Tuy có sự góp mặt của các nhân tố nước ngoài trong quá trình sản xuất, kinh doanh thời toàn cầu hóa nhưng các công ty Mỹ vẫn giữ vị trí quan trọng trong kinh tế tri thức, bởi họ có lợi thế về các đại học lớn, phòng thí nghiệm hiện đại, thu hút được nhân tài. Không trực tiếp sản xuất, các công ty Mỹ vẫn nắm giữ lợi thế lớn trong chu trình sản xuất kinh doanh. Họ tạo ra thói quen tiêu dùng, thay vì sản xuất sản phẩm, nắm giữ thương hiệu và cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng là phát minh.

Điệu nhảy mới
Với các nhà quản lý, thách thức lớn nhất là tạo ra bước chuyển từ chu trình 6 Sigma* để có cách nghĩ mới. Với các công ty, tự thay đổi mình đòi hỏi các nguyên lý để xác lập các giá trị mới và nguyên tắc tổ chức mới. Chẳng hạn như khái niệm chiến lược thiết kế, đang được nhắc nhiều trong thời gian gần đây, được đánh giá là trào lưu mới sau 6 Sigma. Các sáng tạo dựa trên mối quan tâm của khách hàng là cách hữu hiệu nhất để một công ty có tỷ lệ thành công cao.

Thập kỷ 90 của thế kỷ trước, những nhà ủng hộ đổi mới tập trung và đổi mới vĩ mô, chú trọng đến những công nghệ mới và tác động của nó vào các công ty. Ngày nay, có một quan niệm mới về đổi mới công nghệ: đổi mới vi mô, quan tâm nhiều đến cách kết nối giữa các công ty và khách hàng, mối nối giữa các phòng nghiên cứu và phát triển với nhu cầu của người dùng, tính toán lại lực lượng lao động để tạo ra sự sáng tạo cao.

Nếu bạn quan sát tập tính tiêu dùng của người sử dụng, bạn sẽ thấy được ý tưởng để sáng tạo. Lối cũ: quán cà phê góc phố, cách mới: Starbuck. Radio là cũ, nhưng radio vệ tinh là hoàn toàn mới.
Sáng tạo đang tạo nên một cuộc cách mạng trong kinh tế. Quả táo Apple cũ kỹ đã được Steve Jobs chuyển thành một công ty sáng tạo. Các công ty trên thế giới đang phân tích sự thành công của Apple dưới hai góc độ: thiết kế và đổi mới để rút ra những bài học cho mình.

Cách nhìn mới
Bất kể trong lĩnh vực nào, các giám đốc điều hành đều hướng về đổi mới. Hai thí dụ dưới đây, A.G. Lafley của P&G và Jeffrey R. Immelt của GE được xem là điển hình. Thậm chí như tạp chí Business Week miêu tả, nếu viết về lịch sử của chuyển đổi từ kinh tế tri thức sang kinh tế sáng tạo thì hai vị giám đốc trên là những người có chỗ đứng xứng đáng.

Trước khi Lafley lên nhậm chức, P&G tăng trưởng hầu như không đáng kể. Công ty chỉ chú trọng đến công dụng của sản phẩm thay vì chú ý đến cách khách hàng cảm nhận về nó. Giám đốc Viện thiết kế (Học viện thiết kế Illinois) Patrick Whitney nhận xét: “P&G là công ty hóa chất hàng đầu ở Mỹ. Họ không chú ý gì đến cách nghĩ của khách hàng”.

Lafley đã thổi một luồng sinh khí mới vào việc thiết kế sản phẩm của công ty, tiếp cận nhu cầu khách hàng hơn. Biến nhãn hiệu này trở thành một biểu tượng của đổi mới có hiệu quả, vượt lên các đối thủ cạnh tranh. Năm 2001, Lafley đặt ra vị trí lãnh đạo mới: phó chủ tịch phụ trách thiết kế, sáng tạo và chiến lược, đồng thời bổ nhiệm Claudi B.Kotchka vào cương vị đó. Hai nhà lãnh đạo mới này đã quyết định sa thải một loạt quản lý cấp phòng, các nhà nghiên cứu khoa học nhưng tăng gấp ba lượng nhân viên thiết kế. Lần đầu P&G tuyển dụng một nhà thiết kế cấp cao làm việc cho một công ty khác thuộc một lĩnh vực khác.

Quyết định quan trọng thứ hai là Kotchka yêu cầu nhân viên thiết kế làm việc trực tiếp với nhân viên phòng nghiên cứu và phát triển để đưa ra sản phẩm mới. Điều này làm thay đổi quá trình đổi mới sản phẩm của P&G, giúp sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng hơn. P&G cũng tuyển dụng thêm nhiều công ty tư vấn như Design Continuum; ZIBA Design (Portland, Oregon), Doblin (Chicago), IDEO ở Palo Alto (Cali). Để có một sản phẩm mới, Kotchka yêu cầu trưởng các bộ phận lập danh sách các sản phẩm có thể phát triển. Thí dụ như trưởng bộ phần sản phẩm trong nhà cho rằng, sắp tới cần có sản phẩm chùi rửa phòng tắm. Đề nghị này được Kotchka đưa ra cho IDEO. Các nhân viên thiết kế của P&G và IDEO phải đi thực tế, quan sát cách người ta chùi rửa phòng tắm. Ở Nam Mỹ, họ thấy phụ nữ thường dùng cây chổi cọ tường và bồn tắm rất hiệu quả. Mẫu đồ chùi có dáng bàn tay nhỏ với một đầu chống dài ra đời. Đi cùng với mẫu này là sản phẩm mới: Mr Clean ra đời. Để xây dựng cơ sở “hạ tầng” cho thiết kế, Lafley thiết lập phòng huấn luyện đổi mới dành cho các nhà quản lý để tập cho họ cách suy nghĩ, lối nghĩ về thiết kế mới. Ông cũng tạo ra ban thiết kế gồm những người không làm cho P&G để họ không tư duy theo lối mòn.

Khác với Laflrey, Jeff Inmmelt được “thừa kế” gia tài truyền thống của công ty GE vừa đồ sộ vừa nặng nề khiến nó không thể duy trì vai trò hàng đầu trong thế kỷ 21. Immelt phải tạo nên bước ngoặc đánh đổ thành tích tăng trưởng đều 5% trong thập kỷ qua, mà nhưng cách làm truyền thống như cắt giảm chi phí, tăng tính hiệu quả, tiếp tục cải tiến lề lối hoạt động khó có thể làm được.

Dám đặt cược vào ý tưởng Immelt đưa ra loạt dự án Đột phá hình ảnh, trong đó có việc đầu tư hơn 5 tỷ USD để đưa GE vào thị trường mới, sản xuất những mặt hàng mới. Immelt luôn trao đổi với các nhà quản lý dưới quyền phải thường xuyên tiếp xúc với khách hàng, học cách chấp nhận rủi ro và dám đặt được vào những ý tưởng mới. Cách làm này tạo nên một bước chuyển khá lớn trong tăng trưởng của GE. Lợi nhuận của hãng này trong quý II vừa rồi tăng 24%, nhờ ý tưởng cải tổ việc sản xuất máy phát điện. Công ty cũng mở rộng sản xuất máy phát điện từ động cơ chạy bằng ga sang chạy bằng sức gió, pin mặt trời...

          Chú ý tới thiết kế sản phẩm đã giúp                                      Chu trình 6 Sigma giúp quản lý

            P&G    có một  luồng sinh khí mới                                          chất lượng một cách toàn diện