Trong đợt khảo sát về thực trạng quản lý sản xuất các doanh nghiệp đồ gỗ ở một tỉnh miền Nam Trung bộ cuối năm 2005 do Chương trình Phát triển kinh tế tư nhân của Ngân hàng Thế giới tài trợ, chúng tôi đã ghi nhận được một thực tế từ hai doanh nghiệp có quy mô và cách thức tổ chức sản xuất gần giống nhau.

Cả hai doanh nghiệp đều sản xuất đồ gỗ xuất khẩu, chủ yếu là bàn và ghế. Nguyên liệu, sản phẩm, quá trình sản xuất của hai doanh nghiệp cơ bản là giống nhau. Một doanh nghiệp (A) có doanh thu khoảng 32 tỉ đồng với 650 lao động, còn doanh nghiệp thứ hai (B) doanh thu khoảng 34,5 tỉ đồng với 350 lao động.

Nghĩa là doanh thu của doanh nghiệp thứ hai (B) cao gấp đôi doanh nghiệp thứ nhất (A) nếu tính bình quân trên đầu người.

Phải nói thêm rằng doanh nghiệp A được thành lập trước doanh nghiệp B và nằm trong một công ty mẹ có truyền thống cũng như tiềm lực kinh tế tốt hơn. Bỏ qua khía cạnh tạo công ăn việc làm, thì ai cũng có thể nhìn thấy doanh nghiệp nào có khả năng cạnh tranh cao.

Cũng phải nhấn mạnh thêm rằng năng suất hiện nay không được đánh giá là mỗi người gia công được bao nhiêu chi tiết một giờ như cách truyền thống, mà từ việc khách hàng chấp nhận sản phẩm, dịch vụ từ mỗi quá trình hoạt động của doanh nghiệp trong đó có nhiều người tham gia. Hoặc tốt hơn nữa là mỗi người, mỗi hoạt động đã tạo ra được bao nhiêu giá trị gia tăng được khách hàng chấp nhận.

Cải tiến năng suất – những ví dụ

Sau đợt khảo sát nói trên, Ngân hàng Thế giới đã tiếp tục tài trợ để tiến hành một đợt tư vấn về quản lý sản xuất cho một số doanh nghiệp đồ gỗ trong vùng. Xin đưa ra tiếp hai ví dụ cho thấy tiềm năng để cải tiến trong các doanh nghiệp của chúng ta là rất lớn.

Trường hợp 1 tại doanh nghiệp C, xưởng lắp ráp thường xuyên bị ách tắc và làm không kịp tiến độ vì (1) các chi tiết gia công nhận về không đồng bộ nên không lắp thành sản phẩm hoàn chỉnh ngay được; (2) các chi tiết nhận về có chất lượng gia công không tốt nên không lắp được hoặc nếu có lắp sẽ tốn nhiều thời gian mà sản phẩm có thể vẫn không đạt chất lượng. Chi tiết thường xuyên phải gửi trả công đoạn trước để tái chế.

Một trong các nguyên nhân là các xưởng thường được tính lương theo năng suất dựa trên khối lượng đã làm, do đó các bộ phận thường chạy theo số lượng mà ít để ý đến chất lượng và tính đồng bộ của sản phẩm cũng như yêu cầu của bộ phận tiếp theo. Sản phẩm làm ra mặc dù có thể vẫn đúng theo các quy định của công ty, nhưng không đáp ứng và không tạo sự thuận tiện cho công việc ở công đoạn tiếp kế tiếp.

Sau đó, công ty đã có một vài điều chỉnh như: (1) đưa người của công đoạn trước lên thay KCS của công ty để kiểm tra đầu vào và một số quá trình quan trọng của bộ phận trước, (2) chỉ số về năng suất chỉ được tính sau khi công đoạn sau đã chấp nhận chất lượng công việc của công đoạn trước.

Trong vòng hai tháng, số lượng sản phẩm có vấn đề về chất lượng giảm 80% và số còn lại phần lớn được phát hiện ngay trước khi đưa vào sản xuất. Năng suất lao động cá nhân tăng 25%, thông lượng của nhà máy tăng gấp 1,5 lần, từ 16.000 sản phẩm/tháng lên gần 25.000 sản phẩm/tháng.

Trường hợp 2, doanh nghiệp đồ gỗ D đang gặp ách tắc ở khâu hoàn thiện sản phẩm. Theo như ban quản lý công ty, lý do chính là bởi các nhà máy trong vùng mở ra nhiều dẫn đến thiếu hụt công nhân, đặc biệt là các công nhân làm việc ở bộ phận hoàn thiện (công việc chủ yếu là chân tay đòi hỏi nhiều người, cần sự kiên nhẫn trong khi đó thu nhập lại thấp hơn ở các bộ phận khác). Xu hướng thiếu lao động được dự đoán là sẽ ngày càng gay gắt hơn trong thời gian tới ở phần lớn các doanh nghiệp trong vùng.

Quay video và bấm giờ thao tác hoạt động cho thấy: để hoàn thiện bề mặt một tay ghế có thể mất đến 3 phút, tuy nhiên quá trình đánh bóng bề mặt ở khâu gia công tinh chế trước đó chỉ được thực hiện trong vòng 12 giây bao gồm 7 giây cho việc đánh bóng và 5 giây là các thao tác phụ trợ khác.

Doanh nghiệp D đã nâng cao yêu cầu kỹ thuật đối với khâu đánh bóng bằng máy, do đó thời gian đánh bóng bằng máy nhiều lên 25%, tuy nhiên thời gian hoàn thiện sản phẩm cũng giảm đi đáng kể. Bộ phận hoàn thiện có tới gần 80 người trong khi bộ phận đánh bóng bằng máy chỉ có khoảng 10 người và trước đó chưa tận dụng hết công suất.

Cùng với một vài điều chỉnh nhỏ khác, trong vòng một tháng, năng suất lao động tại bộ phận từng ách tắc của doanh nghiệp D tăng 27,5%. Với việc điều chuyển thêm người từ các bộ phận không ách tắc và tăng ca, thông lượng của nhà máy đã tăng lên hơn 70% trong những tháng cao điểm.

Ở cả hai ví dụ trên, nguyên tắc “khách hàng nội bộ” (tức là công đoạn sau là khách hàng của các công đoạn trước) đã được khuyến nghị và áp dụng tốt. Khách hàng nội bộ, cũng như khách hàng bên ngoài cần nhận được những sản phẩm có chất lượng ổn định, phù hợp, dễ sử dụng, đúng thời gian, và đúng số lượng cần thiết.

Thế nhưng ở rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam, các khách hàng nội bộ lại phải cần đến 5-6 chữ ký để nhận vật tư về sản xuất. Chưa hết, họ còn cần nhiều ngày để phê duyệt đề xuất mua một chi tiết thay thế có giá chưa đến 200.000 đồng, đợi đến 10 ngày để phòng kế toán tính và phát lương theo những thủ tục rườm rà một cách phi lý. Đấy chính là biểu hiện của những phương pháp quản lý không hiệu quả và ít tạo giá trị gia tăng.

Một kết thúc có hậu

Gần một năm sau, có dịp quay trở lại doanh nghiệp A, tôi đã thực sự bất ngờ trước những đổi thay ở đây. Nhà máy đã được mở rộng và sản xuất đã được bố trí lại.

Các phân xưởng sản xuất truyền thống theo kiểu chức năng đã được dỡ bỏ để hình thành những dây chuyền sản xuất nhỏ làm việc theo nhóm. Mỗi dây chuyền làm toàn bộ các công việc từ việc cắt phôi, gia công chi tiết, lắp ráp và hoàn thiện.

Mặc dù vẫn còn rất nhiều việc phải làm, nhưng thời gian từ lúc bắt đầu cắt phôi đến lúc ra được sản phẩm chỉ còn là 3-4 ngày so với 3-4 tuần như ở nhiều doanh nghiệp khác. Với chưa đến 700 nhân viên, nhà máy có thể đạt năng suất cao hơn một nhà máy có số lượng công nhân gấp hơn hai lần ở ngay cạnh đó.

Thật mừng cho một kết thúc có hậu đối với doanh nghiệp Việt Nam, nhưng tiếc rằng số doanh nghiệp làm được như vậy không nhiều.