Hầu hết các doanh nghiệp thiết kế các kênh phân phối của mình theo từng yêu cầu riêng lẻ, mà chưa gắn kết với các đối tác trong hệ thống kênh phân phối cũng như với người tiêu dùng sản phẩm cuối cùng. Theo Giáo sư Kasturi Rangan- Trường Đại học Kinh doanh Harvard, việc thay đổi các kênh phân phối là việc làm khó khăn nhất so với thay đổi các yếu tố khác trong chiến lược tiếp thị của doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp cần có một chiến lược mới để tiếp cận thị trường, đó là thực hiện quản trị kênh phân phối, mà theo Ông đây là mắt xích quan trọng nhất để có thể mang lại lợi ích cho tất cả đối tác tham gia trong kênh.
Vài nét về V. Kasturi Rangan
Kash Rangan được phong học hàm Giáo sư Malcolm P. McNair chuyên ngành Marketing tại trường kinh doanh Harvard. Từ năm 1998-2003, ông giữ chức Trưởng Khoa Marketing, và hiện nay ông đảm đương vai trò đồng Chủ tịch của Ban doanh nghiệp xã hội của Trường. Ông đã tham gia giảng dạy rất nhiều khoá đào tạo MBA, như khoá đào tạo Marketing (gồm các khoá học từ 1993-1996), marketing doanh nghiệp và các kênh tiếp cận thị trường. Ông cũng tham gia giảng dạy marketing cho chương trình quản lý cao cấp cho các nhà quản lý cấp cao. Hiện nay Giáo sư Rangan giảng dạy các môn học tự chọn, marketing xã hội, tiếp cận kinh doanh và các chương trình chuyên ngành như Chiến lược marketing doanh nghiệp, triển vọng chiến lược quản lý phi lợi nhuận… Gần đây, ông tham gia vào ban biên tập của một số tạp chí chuyên ngành như Tạp chí Bán lẻ Tạp chí marketing doanh nghiệp với doanh nghiệp và Tạp chí Marketing.
Các công trình nghiên cứu về kênh và marketing doanh nghiệp của Giáo sư Rangan được đăng trên các tập chí quản lý như Marketing, Kinh doanh Harvard, Quản lý California, Quản lý Sloan, Bán lẻ, Khoa học Quản lý, Khoa học marketing và Khoa học tổ chức. Ông là tác giả của nhiều cuốn sách như cuốn Tiếp cận thị trường, đề cập đến hệ thống phân phối các sản phẩm công nghiệp (hai đồng tác giả là E. Raymond Corey and Frank V. Cespedes), cuốn Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp, đề cập đến các phương pháp quản lý thị trường sản phẩm công nghiệp theo vòng đời sản phẩm (hai đồng tác giả là Benson P. Shapiro and Rowland T. Moriarty), và cuốn sách mới đây nhất của ông Thay đổi chiến lược tiếp cận thị trường, đề cập đến phương pháp luận để giải quyết và xây dựng chiến lược tiếp cận thị trường của doanh nghiệp trước những thay đổi nhu cầu của khách hàng và các cơ hội trong môi trường kinh doanh.
Dưới đây là trích đoạn giới thiệu trong cuốn sách Thay đổi chiến lược tiếp cận thị trường và những bình luận của Giáo sư Rangan xoay quanh khái niệm quản trị kênh và hiệu quả kênh phân phối.
Các nhà điều hành cấp cao trong lĩnh vực phân phối hàng hoá và dịch vụ đều cho rằng các kênh phân phối hiện nay đều đã lỗi thời và không còn phù hợp để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng cũng như các đối tác tham gia kênh phân phối.
Chỉ có một số ít các kênh phân phối được sắp xếp hợp lý và thoả mãn nhu cầu của các đối tác tham gia kênh, trong đó yếu tố công nghệ đóng vai trò khá quan trọng. Còn lại, phần lớn các kênh phân phối đang là những cỗ máy ảnh hưởng tiêu cực các cơ hội kinh doanh, thay vì đóng vai trò là hệ thống phân phối hiệu quả và mang lại lợi ích cho các đối tác tham gia kênh. Các thành viên có sức mạnh trong kênh thường áp đặt những điều họ nghĩ, và người chịu tác động trực tiếp là các thành viên yếu hơn cũng như người tiêu dùng cuối cùng.
Những tồn tại này không mới, tuy nhiên vẫn chưa tìm ra giải pháp xử lý. Trải qua nhiều thập kỷ nghiên cứu, giảng dạy và tiếp xúc với các nhà quản lý hàng đầu, những người đang cố gắng cải thiện chiến lược tiếp cận thị trường của doanh nghiệp, chúng tôi có thể kết luận rằng sẽ là rất khó tạo ra những thay đổi mạnh mẽ trong hệ thống kênh phân phối. Mặc dù sự phát triển của công nghệ có thể giúp tiếp cận khách hàng dễ dàng hơn, thực hiện các giao dịch nhanh chóng hơn và qui trình kinh doanh gắn kết hơn, thì vẫn chưa có một thiết kế hiệu quả cho các kênh phân phối. Trong tất cả các thành phần của chiến lược tiếp thị, kênh phân phối là những nội dung khó thay đổi nhất. Có 3 lý do dẫn tới điều này :
Thứ nhất, bất cứ sự thay đổi nào trong hệ thống phân phối đều liên quan tới nhiều bên và chịu sự chi phối của nhiều yếu tố, như các mối quan hệ trung gian, các cam kết thể chế và luật pháp, hành vi cố hữu của khách hàng và các yếu tố cạnh tranh thường hạn chế các doanh nghiệp trong việc thay đổi về hình thức cũng như quy mô.
Thứ hai, nếu từng đối tác tham gia kênh, một nhà cung cấp hoặc trung gian phân phối, bằng cách áp dụng tiến bộ công nghệ trong kinh doanh có thể nâng cao hiệu quả hoạt động, tuy nhiên về cơ bản không có người giữ vai trò bánh lái và hướng dẫn hoạt động của cả hệ thống kênh nói chung. Các nhà điều hành doanh nghiệp cấp cao(CEO) thì có những ý tưởng bao quát, nhưng không nắm bắt được thông tin chi tiết, trong khi chuyên gia cấp cao về marketing thì chỉ nhìn nhận các quyết sách về tiếp cận thị trường của doanh nghiệp là những vấn đề có tính sách lược, không phải ứng dụng. Trong doanh nghiệp, chiến lược kênh phân phối thường thuộc trách nhiệm của bộ phận kinh doanh, trong khi động cơ lớn nhất của họ là bán sản phẩm, họ chưa từng tham gia xây dựng chiến lược kênh phân phối hay tham mưu về các quyết định cải tiến kênh. Vị trí quản lý toàn hệ thống phân phối bị bỏ trống, không có người đánh giá thực trạng hệ thống các kênh phân phối trước các thay đổi của thị trường, như năng lực chuyển giao công nghệ, các hoạt động cạnh tranh và hành vi mua sắm của khách hàng.
Thứ ba, do thiếu sự quản lý, kênh và các tiêu chuẩn kênh trở thành biện pháp chủ yếu để tiếp cận khách hàng. Thậm chí ngay cả khi có người lãnh đạo kênh, rất khó có thể thay đổi cả một hệ thống phân phối đã từ lâu vận hành thiếu sự hướng dẫn và không có trật tự lô-gic. Công tác quản lý kênh vì thế chỉ mang tính hình thức và chưa phát huy được vai trò của công tác thiết kế kênh, mặc dù thiết kế kênh là một công cụ hữu hiệu giúp giải quyết các vấn để về quản lý kênh phân phối.
Những vấn đề gặp phải do thiếu quản trị kênh
Giả sử trong một hệ thống kênh phân phối đang vận hành không có nhà quản trị kênh, khi một sản phẩm mới ra đời, mục tiêu hàng đầu của các nhà cung cấp là phải đưa sản phẩm đó đến tay người tiêu dùng. Tất cả các đối tác có khả năng trợ giúp thực hiện mục tiêu này đều được mời tham gia, với điều kiện phải tối thiểu hoá chi phí phát sinh. Khi đã có tăng trưởng nhất định về doanh thu, các kênh phân phối cũng được mở rộng theo hướng có sự tham gia của các đối tác kênh mới, nảy sinh từ các quan hệ cá nhân cũng như ưu tiên đặc biệt của một số người có thế lực ra quyết định của kênh. Từ đó, các luật lệ « ngầm », không chính thức ra đời và nó điều tiết hoạt động của toàn hệ thống.
Khi doanh nghiệp đã tăng trưởng đến một ngưỡng đủ mạnh, họ sẽ nhận ra những khiếm khuyết của hệ thống kênh phân phối. Cho dù tổ chức kênh có phát triển, thì hệ thống kênh đang được nuôi dưỡng vận hành cũng chỉ đáp ứng được các nhiệm vụ hiện thời, mà không có tạo cơ hội để các đối tác tham gia kênh trao đổi hợp tác. Thông thường, họ chỉ chú trọng thiết lập kênh phân phối dựa trên các nguồn lực sẵn có để thực hiện các mục tiêu kinh doanh trong tương lai, họ nhận ra rằng cần thiết lập kênh phân phối. Những thiết kế kiểu bổ sung như thế luôn dẫn tới một cơ cấu kênh trục trặc, thiếu ăn khớp với hệ thống kênh ban đầu.
Chỉ khi có những vấn đề nảy sinh trong hệ thống kênh, người ra sẽ huy động các giải pháp để giải quyết các vướng mắc này. Lấy ví dụ trường hợp khi một nhà quản lý nhận thấy chưa quảng bá được sản phẩm mới ra thị trường, việc đầu tiên là anh ta gặp gỡ các đối tác bán hàng, rà soát lại chương trình giới thiệu sản phẩm. Họ phát hiện ra rằng hệ thống kênh phân phối không có khả năng đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ra thị trường, nguồn nhân lực bán hàng yếu. Lúc đó, cùng với việc duy trì và tăng cường nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm khác, quản lý viên cần đưa ra ý tưởng xây dựng chương trình khuyến khích, lập kế hoạch xúc tiến và quảng bá sản phẩm. Đây là hoạt động quản lý theo kiểu “chắp vá”. Nhà quản lý trực tiếp “quản lý” kênh, tuy nhiên ngay từ đầu do thiếu thiết kế kênh nên nhà quản lý kênh không nhận thức được sâu cái gì cần giải quyết và làm thế nào giải quyết triệt để được vấn đề.
Nền móng tạo ra chiến lược quản trị kênh hiệu quả chính là kỹ thuật thiết kế kênh phân phối. Thiết kế kênh phân phối tốt sẽ trợ giúp đắc lực và giảm tải gánh nặng cho nhà quản trị kênh trong công tác quản lý kênh hàng ngày. Chiến lược kênh sẽ không phát huy tác dụng chừng nào nhà quản lý kênh chưa có một thiết kế kênh hiệu quả.
Quản trị kênh & cải thiện hệ thống phân phối
Với những lý do nêu trên, các công ty cần có phương thức tiếp cận thị trường mới, nhờ quản trị kênh phân phối. Quản trị kênh là ý tưởng mang tính kêu gọi các tổ chức trong kênh muốn áp dụng phương thức tiếp cận có tính nguyên tắc đối với chiến lược về kênh phân phối. Quản trị kênh có năng lực là người hướng dẫn hiệu quả quá trình hoạt động của kênh nhằm đạt được các mục tiêu cuối cùng, theo đó các đối tác tham gia kênh phải nỗ lực hoàn thành trách nhiệm của mình. Nói một cách đơn giản, quản trị kênh là việc một đối tác tham gia trong kênh phân phối xây dựng chiến lược tiếp cận thị trường để nhằm mang lại lợi ích lớn nhất cho khách hàng và tất cả các đối tác tham gia kênh. Quản trị kênh có thể là một nhà sản xuất sản phẩm hay cung ứng dịch vụ (như các hãng Procter hay hàng không American); hay cơ sở chế tạo một sản phẩm thiết yếu; nhà cung cấp và thu gom sản phẩm (hãng điện tử Arrow Electronics); hãng phân phối sản phẩm (W.W. Grainger) hay bán lẻ (Wal-Mart), hoặc bất cứ một mắt xích nào nằm trong chuỗi giá trị cho tới người tiêu dùng. Trong phạm vi một công ty, nhà quản trị kênh có thể là chuyên gia kinh tế, giám đốc điều hành hay một nhóm các chuyên gia quản lý cao cấp.
Quản trị kênh cần đạt được hai mục tiêu quan trọng. Mục tiêu chính (và rất cụ thể) là tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng. Lý do mà các đối tác muốn tham gia vào kênh có sự hướng dẫn hiệu quả của quản trị viên là tăng cường lợi ích cho chính mình bằng cách phát triển thị phần và sức mua của người tiêu dùng. Mục tiêu thứ hai là tạo ra kênh có tính gắn kết và có khả năng ứng dụng. Quản trị kênh không phải là hoạt động phúc lợi xã hội. Các đối tác đều được khuyến khích tham gia. Quản trị kênh đòi hỏi việc thiết lập và quản lý hiệu quả các mối quan hệ để các thành viên đều được hưởng lợi và không có thành viên nào bị đào thải ra khỏi hệ thống.
Một nhà quản trị kênh thường phải cân nhắc các hoạt động kênh dựa trên quan điểm của khách hàng. Trên cơ sở đó, quản trị viên đề xuất nội dung cần điều chỉnh với các bên tham gia, chuyển họ thành các đối tác có cùng một mục tiêu chung. Khi kênh phân phối được giám sát bởi một quản trị viên có năng lực, tất cả các đối tác tham gia kênh sẽ hiểu biết lẫn nhau. Từ đây, các đối tác tham gia kênh sẽ hiểu rõ các yêu cầu sẽ phải đáp ứng và lợi ích thu được, cũng như việc thu hút khách hàng và các đối tác khác tham gia trong kênh. Hai nội dung quan trọng trong quản trị kênh là đánh giá thực trạng vận hành và xây dựng mục tiêu chưa được chú trọng và thực thi một cách hiệu quả. Nhận thức sai về vai trò và trách nhiệm của các đối tác trong kênh là những vấn đề rất phổ biến.
Tạo ra các thay đổi của kênh phân phối là một thách thức lớn song cũng là cơ hội. Một điều quan trọng mà các nhà quản trị kênh phải làm là giúp các đối tác tham gia kênh hiểu việc thực hiện các thay đổi sẽ tạo ra lợi ích trong dài hạn, chứ không thể ngay lập tức mang lại lợi ích cho doanh nghiệp. Sự thay đổi này có thể là liên tục trong một khoảng thời gian, chứ không chỉ là sự thay đổi nhanh chóng tức thời. Bên cạnh đó, nhà quản trị kênh cần thường xuyên hướng dẫn và định hướng thiết kế kênh phân phối, thực hiện quản lý kênh nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho các đối tác.
Những câu hỏi thường trực đối với một quản trị kênh
Một nhà sản xuất sẽ thiết kế kênh phân phối như thế nào cho một sản phẩm mới dựa trên hệ thốngkênh hiện có? Thông thường nhà sản xuất giả định rằng kênh hiện tại sẽ tiếp nhận sản phẩm mới, song một số khó khăn sẽ nảy sinh khi đại lý phân phối hiện tại, mặc dù đang tỏ ra rất hiệu quả khi phân phối những sản phẩm cũ, nhưng không thích hợp với một nhóm các sản phẩm mới.
Bằng cách nào bạn có thể cạnh tranh với các đối tác kênh có tiềm lực, như thương hiệu của một nhà sản xuất hoặc một trung gian phân phối, về giá hoặc tổ chức không gian bán hàng ? Kết cục của các quan hệ đối tác trong kênh sẽ thế nào và thực trạng hoạt động của kênh ra sao?
Khi một kênh phân phối mới, hoặc một kênh đa cấp, đưa ra dung lượng thị trường tương lai, một nhà cung cấp bằng cách nào dung hoà rủi ro với lợi ích khi tiếp cận số lượng khách hàng mới? Vấn đề sẽ càng trầm trọng hơn khi kênh phân phối mới dựa trên công cụ bán hàng trực tuyến, tiêu tốn ít chi phí.
Thiết kế và quản trị kênh
Thông thường, một nhà cung cấp đưa ra 04 phương án tiếp cận khách hàng:
- Thông qua kênh phân phối cho công ty bán lẻ phục vụ người tiêu dùng;
- Thông qua các đại lý bán lẻ hay môi giới;
- Cấp hàng hoá trực tiếp cho các đại lý;
- Cấp hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng.
Thiết kế kênh đòi hỏi giải đáp một số câu hỏi: lựa chọn loại kênh nào, mỗi cấp cần có bao nhiêu đối tác, và họ được quản lý như thế nào? Trong khi thiết kế kênh liên quan đến những vấn đề về cấu trúc, công tác quản lý liên quan đến các điều luật điều tiết hành vi hàng ngày của các đối tác (kể cả nhà cung cấp).
Trong một kênh phân phối, có hai yếu tố song hành với nhau. Bạn không thể giải quyết các vấn đề về thiết kế - như áp dụng một kênh trực tiếp hay gián tiếp, hoặc nếu gián tiếp, thì bao nhiêu cấp là phù hợp – khi không nắm bắt được các chính sách và thực tiễn phân phối. Tương tự, bạn không thể điều tiết kênh hay xác lập các mục tiêu bán hàng nếu không nắm được các chi phí và lợi nhuận. Khi lựa chọn kênh đa cấp, mâu thuẫn thường nảy sinh trong công tác quản lý. Thậm chí khi lựa chọn kênh đơn cấp, bạn vẫn phải giải đáp các vấn đề về qui mô và tần suất kinh doanh. Tóm lại, thiết kế và quản lý là những cấu phần có tính liên kết trong một chiến lược quản trị kênh phân phối.
Trong thực tế, hầu hết các công ty – dù họ ở vị trí nào trong kênh đi nữa – đã không quản lý các chiến lược tiếp cận thị trường một cách hiệu quả. Khi chệch hướng, các cấu trúc kênh không phát huy tác dụng và bị tê liệt. Các hoạt động thuộc mảng “Thiết kế” vận hành một cách chậm chạp. Nhiều công ty phải dựa vào mảng “Quản lý” để phản ứng trước các thay đổi về môi trường.