Kết nối nghiên cứu với thực tiễn
cho một nền NÔNG NGHIỆP tăng trưởng toàn diện
Jack Welch, nhà lãnh đạo của thế kỷ
20 | 05 | 2008
Jack Welch sinh năm 1936 tại Salem, Massachusetts. Ông tốt nghiệp trường Đại học Massachusetts vào năm 1957 với tấm bằng kỹ sư hóa học, sau đó lấy bằng Thạc sỹ và Tiến sỹ chuyên ngành này tại trường Đại học Illinois vào năm 1960.

Năm 1960, Welch làm việc tại GE với vai trò kỹ sư hóa học cho bộ phận Chất dẻo tại Pittsfield, Massachusetts. Ông được bầu là Phó chủ tịch trẻ nhất của công ty vào năm 1972 và được bổ nhiệm làm Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị vào năm 1979. Vào tháng 12 năm 1980, ông được thông báo có thể điều hành Reginal H.Jones, tháng 4 năm 1981 ông trở thành Chủ tịch Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc điều hành thứ 8 tại tập đoàn có 121 năm lịch sử này. Dưới sự lãnh đạo của ông, doanh số của hãng đã tăng tới 364%. Jack Welch thôi giữ chức vụ tại GE vào tháng 9 năm 2001.

Khả năng đưa ra quyết định

Đó là sự can đảm đưa ra quyết định, giải quyết vấn đề. Thế giới hiếm khi toàn màu đen hoặc toàn màu trắng. Người ta có thể nhìn nhận một vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau. Một số người thông minh có khả năng bóc tách tới tận cùng và đó là điều mà họ thành công. Tuy nhiên một cá nhân làm việc có hiệu quả biết khi nào cần phải dừng phân tích và đưa ra quyết định ngay cả khi họ không có đầy đủ những yếu tố. Thực tế không có gì tồi tệ hơn khi người lãnh đạo, dù ở cấp độ nào, lần chần tránh né, bạn có thể nhận ra họ khi nghe những câu đại loại như “Hãy quay trở lại với tài liệu trong 1 tháng nữa và chúng ta sẽ nói lại chuyện này”, hay những người tỏ ra đồng tình với bạn sau đó lại thay đổi ý kiến sau khi bạn bỏ đi. Tại GE, chúng tôi có một biểu thức để làm rõ nét dạng cá tính mờ này: “người nói cuối cùng là người có lý”.

Một số trong những người thông minh nhất mà tôi đã tuyển dụng qua nhiều năm đã gặp khó khăn khi ra quyết định, đặc biệt khi họ thực hiện nghiệp vụ. Trong mỗi hoàn cảnh, họ thường có rất nhiều giải pháp, và họ thường không biết phải chọn cái nào.

Sự do dự này khiến cho đơn vị của họ rơi vào trạng thái mơ hồ. Đối với nhiều người trong số họ, đây được coi là một lỗi nguy hại.

Phẩm chất thứ tư cần nói đến là: khả năng thực hiện.
Có thể năng lực này với bạn nó mang tính cá nhân nhưng tôi thừa nhận rằng trong nhiều năm, tôi chỉ nghĩ tới 3 phẩm chất đầu. Bị thuyết phục rằng 3 phẩm chất này là rất đầy đủ, chúng tôi đã dùng chúng để đánh giá hàng trăm người trong đó có nhiều người bị xếp vào loại “tiềm năng lớn” và có ảnh hưởng tới các vị trí lãnh đạo.

Ở giai đoạn này tôi có tham dự trực tiếp vào khoá đánh giá nhân sự lãnh đạo với DRH của GE, Bill Conaty. Chúng tôi dùng một tấm phiếu duy nhất có ảnh của nhân viên, việc đánh giá được người lãnh đạo của anh ta đưa ra và điền ba vòng, mỗi vòng dành cho một phẩm chất. Chúng tôi hoàn thành mỗi vòng để chỉ ra mức năng lực. Như vậy, có người có thể có nửa vòng ở phẩm chất nghị lực, một vòng hoàn chỉnh cho khả năng kích thích người khác và một phần tư vòng cho khả năng đưa ra quyết định. Và tiếp theo, vào một tối thứ sáu, sau một tuần tham quan các thắng cảnh tại Midwest, trong chuyến bay trở về trụ sở, Bill và tôi đã lật giở từng trang đánh giá về các nhà quản lý “có tiềm năng lớn”, cả ba vòng tròn được hoàn thành triệt để. Kết cục Bill nói với tôi: “Ông biết đấy, Jack, ở đây thiếu một cái gì đó. Tất cả những người này đều tuyệt vời nhưng kết quả họ đạt được đôi khi thấp hơn những người khác”. Cái thiếu ở đây chính là khả năng thực hiện.

Thực tế, ai đó có thể có nghị lực, biết kích hoạt những người xung quanh và đưa ra những quyết định khó khăn nhưng lại không thể cán được đích. Khả năng thực hiện là một năng lực tự thân và rất khác biệt với những phẩm chất khác. Đó là biết cách biến quyết định thành hành động, thực hiện bất chấp những trở ngại, sự hỗn độn hay những cản trở bất ngờ. Những người có phẩm chất này biết chiến thắng là vấn đề kết quả.

Nếu một ứng viên có đầy đủ 4 phẩm chất trên, cần phải xem xét thêm một điểm nhỏ đáng quý khác: niềm say mê. Với niềm say mê, tôi nghe thấy sự khát khao từ sâu thẳm, chân thành và đích thực đối với công việc. Người có niềm say mê thực sự coi công việc là máu thịt. Họ thích học tập và tiến bộ, điều thú vị đối với người có niềm say mê là họ không chỉ bùng cháy với công việc. Họ say mê tất cả. Đó là một fan cuồng nhiệt với những huyền thoại thể thao, người thành lập hội cựu sinh viên, người nghiện tin tức thời sự. Hơn tất cả, họ có niềm say mê sống và cống hiến.

Trong phần trích lược thứ ba, Jack Welch bàn về ba ví dụ minh hoạ cho những sai lầm cần tránh khi sa thải nhân viên.

Sa thải nhân viên, ba sai lầm cần tránh

Một nhà quản lý của bộ phận Chất dẻo đã bị sa thải mặc dù anh ta có rất nhiều bằng cấp có giá trị và một tính cách rất dễ chịu, anh ta bị sa thải bởi hoàn toàn không có hiệu quả. Một trong những người bạn gái của tôi, nhân viên thu ngân tại cửa hàng bán quần áo cũng đã bị sa thải trong tuần làm việc đầu tiên bởi cô đã quên yêu cầu tới một nửa khách hàng kí vào phiếu thu sau khi họ trả bằng thẻ. Ngày nay, cô ấy khẳng định rằng nếu ông chủ của cô ấy không sa thải, cô ấy cũng phải tự sa thải mình. Tuy nhiên việc sa thải vì không hoàn thành chỉ tiêu hiếm khi được thể hiện rõ ràng. Những người có trách nhiệm và những người bị sa thải thường rơi vào tình huống bị lên án do nguyên nhân không được phân tích rõ ràng.

Đó là lý do tại sao nhà quản lý có nguy cơ rơi vào ba dạng sai lầm khi ra quyết định sa thải: quyết định quá nhanh, quyết định gây hiểu lầm hoặc thời gian sa thải treo quá lâu.

Để minh hoạ cho sai lầm đầu tiên, tôi muốn nhắc tới trường hợp một trong những người bạn của tôi, cô ấy điều hành một đơn vị có khoảng 60 nhân viên trong một công ty khoảng 300 nhân viên. Cô ấy duy trì một tỷ lệ tăng trưởng khá ổn định và tất cả diễn ra rất tốt. Ở đó, văn hoá gia đình thống trị, có nghĩa là các kết quả trung bình nhìn chung được nhìn nhận bao dung với lý do để giữ hoà khí. Không hiếm khi các nhân viên lái xe của chung cho việc riêng và gặp gỡ nhau vào cuối tuần. Như ở nhiều công ty nhỏ khác, việc đánh giá thường được tiến hành dưới dạng phỏng vấn không chính thức mà ở đó họ trao đổi bằng sự lịch thiệp. Một lần được bầu đứng đầu đơn vị, bạn tôi không chậm trễ nhận thấy một trong những cấp phó, Richard-người chịu trách nhiệm mảng phân phối, không theo kịp được đòi hỏi vốn ngày càng gắt gao của công ty. Richard càng gây lỗi trầm trọng hơn khi tự biến mình thành người reo rắc mối bất hoà. Anh ta không bỏ lỡ cơ hội nào để đặt lại câu hỏi về uy tín của sếp mình, kể những truyện cười cay độc khi anh ta gặp đồng nghiệp ở hành lang.

Những gì mà Richard gây ra không phải là nhỏ. Anh ta thường để kì hạn trôi qua và có vẻ không có khả năng đảm nhiệm được công việc hậu cần vốn càng ngày càng phức tạp. Sau nhiều lần bị trễ hẹn, bạn tôi nói một từ trúng điểm yếu của anh ta: vô tích sự. Cuối cùng, sau một giai đoạn chịu đựng đặc biệt những lời chỉ trích xảo trá từ hành lang, một khách hàng quan trọng than phiền vì bị chậm giao hàng 1 tuần, bạn tôi đã quá ngán ngẩm: cần phải sa thải Richard. Cuộc họp chính thức thông báo sa thải Richard không thể diễn ra tồi tệ hơn thế. Anh ta giận dữ nói: “Cô sẽ phải trả giá với tôi!” Anh ta bước ra khỏi phòng họp, đi về phía phòng của mình và tụ tập ngay 8 người trong nhóm anh ta. Trong vài giờ, anh ta dọn dẹp đồ của mình và biến mất, nhưng anh ta đồng thời cũng để lại một không khí thù địch đối với Ban giám đốc. Một số nhân viên, đặc biệt là những người cùng phòng với Richard cho rằng anh ta đã bị sa thải mà không có sự cảnh cáo và họ khẳng định không còn hoàn toàn tin tưởng vào Giám đốc cũng như công ty. Trong những tuần căng thẳng tiếp theo, năng suất lao động giảm hẳn vì nhân viên mất nhiều thời gian tranh luận với nhau về việc sa thải Richard, chỉ trích phương pháp được áp dụng với anh ta và tự hỏi ai sẽ là nạn nhân tiếp theo. Bạn tôi đã cần tới 3 tháng để thiết lập lại tình hình và đưa bộ phận của mình trở lại đường ray.

Lỗi thứ hai xuất phát do thiếu thành thật và hiểu lầm từ phía ứng viên mà người quản lý vô tình tạo ra.

Hãy tưởng tượng bạn có một nhân viên thương mại tên Gaelle. Cô ấy không đạt được hạn ngạch bán đã đưa ra còn các đồng nghiệp thì có vẻ không bao giờ tin tưởng ở cô. Cô phá hoại ngầm doanh thu và tinh thần của đội. Nhưng Gaelle lại rất tốt bụng với tất cả mọi người, cô cố gắng rất nhiều và cô đã làm ở công ty nhiều năm nay. Mỗi lần bạn cố gắng nói với cô ấy về những kết quả tồi tệ hãy diễn đạt sao cho hài hước và tự nhiên. Điều bạn cần đạt được là che giấu những cảm giác tiêu cực đằng sau nụ cười với những lời khuyên theo kiểu: “Chúng ta cần phải làm việc thông minh hơn”. Nhưng tình hình lại ngày càng xấu đi. Gaelle mắc phải một sai lầm lớn và sau một phút không suy nghĩ, bạn sa thải cô ấy. Cô ấy bị sốc và bắt đầu gợi cho bạn nhớ lại tất cả những phản hồi tích cực mà bạn đã dành cho cô ấy trong nhiều năm qua. Phản ứng của bạn chủ yếu là dành cho cô ấy hình phạt sa thải mà bạn cảm thấy khá độ lượng, thậm chí là chưa thoả đáng với sai lầm của cô ấy. Thế mà hình phạt này lại không làm cô ấy hài lòng chút nào, đó là một điều lăng nhục thực sự dưới mắt cô ấy và cô ấy bắt đầu tức giận. Sau đó bạn cũng thế, vì bạn không hiểu tại sao cô ấy lại phật ý. Bạn đánh giá cô ấy phải cảm ơn bạn thay vì chống đối lâu như thế. Như vậy, trước khi bạn có thời gian quay lại, Gaelle đã trải qua cơn sốc chuyển sang giận dữ, rồi từ giận dữ chuyển thành hận thù khi cô rời khỏi công ty. Và đó không phải là lần cuối mà bạn nghe nói về cô ấy.

Hãy nghĩ tới lần cuối một ứng viên đầy hứa hẹn hay một khách hàng tiềm năng tuột khỏi tay bạn. Có thể họ đã trao đổi với Gaelle-cô ấy trở thành một “sứ giả” của công ty bạn. Kết quả, mọi nhân viên rời khỏi công ty tiếp tục sứ mệnh này. Trong 5 năm, 10 hay 20 năm, họ có thể không tiếc công lan truyền những lời chỉ trích. Trong những trường hợp tồi tệ này, những nhân viên bị sa thải luôn tỏ ra giận dữ, một số còn có những “tiết lộ” ra bên ngoài. Sở dĩ từ tiết lộ được đặt trong ngoặc kép vì có quá nhiều công ty bị tố cáo sai sự thật bởi những người tìm cách trả thù sau khi bị sa thải.

Bây giờ chúng ta nói về lỗi thứ ba: người quản lý làm cho việc sa thải kéo dài tới nỗi nhân vật chính trở thành “án tử hình treo”.

Tất cả mọi người đều biết rằng rồi nhân viên đó sẽ bị sa thải, tuy nhiên, người quản lý phải đợi rất lâu mới đưa ra quyết định đó cho kẻ tội đồ. Kết quả, đó là một sự bất ổn đáng kể trong văn phòng của bạn, nó có thể dẫn đến một hiện tượng tạm gọi là “tê liệt”. Tôi đã chứng kiến nhiều trường hợp như thế này. Tôi đặc biệt chú ý tới một cuộc họp khi tôi là Giám đốc đơn vị. Có khoảng chục người giữ vị trí lãnh đạo tham dự, trong đó có một người trong nhóm của tôi, Steve, với kết quả kinh doanh tồi. Ngay trước cuộc họp, tất cả mọi người đã đoán được rằng anh này sẽ phải ra đi. Sự bất ổn càng tăng lên sau đó. Chủ toạ cuộc họp phê bình mạnh mẽ những kết quả mà Steve đã đạt được quý trước, không để cho anh có cơ hội tự bảo vệ mình. Theo ông ta, Steve đã sai hoàn toàn. Vào giờ nghỉ giải lao, mọi người túm tụm lại và cố tránh Steve. Không ai dám nhìn thẳng anh ta. Sự việc đó kéo dài tới tận một năm, sau khi Steve thực sự ra đi. Ở mỗi một cuộc họp tiếp theo, chúng tôi phải chứng kiến đồng nghiệp Steve của mình đánh mất thêm sự tự tin vào bản thân. Chúng tôi cảm nhận được sự tê liệt lan truyền trong các nhân viên của Steve. Trong tình cảnh ngao ngán đó, họ chỉ mong chờ được nhìn thấy một người quản lý mới thay cho Steve.

Tại sao nhà quản lý cấp cao lại để tình trạng này xảy ra? Một trong những lý do đó là chẳng ai muốn tiếp quản nhiệm vụ bạc bẽo mà Steve phải bỏ lại, họ muốn càng kéo dài nó càng tốt để đẩy trách nhiệm. Tuy nhiên trong tình cảnh “tử hình treo”, một hiện tượng dù không rõ ràng cũng cần phải xem xét nghiêm túc. Nhà lãnh đạo cấp cao cần phân tích chi tiết sự việc để nếu cần thiết có thể đưa ra quyết định sa thải đúng lúc. Theo một nghĩa nào đó, điều này rất xót xa, và vì vậy, phần lớn nhà quản lý đều tỏ ra quá cẩn trọng trước khi đưa ra quyết định mà họ biết trước sau cũng phải làm. Richard, Gaelle, Steve: ba ví dụ về sa thải đều diễn ra rất tồi tệ. Bạn phải làm thế nào để không rơi vào những sai lầm này?



Báo cáo phân tích thị trường
  • Phân bón
  • Thủy sản
  • Cao su
  • Sắn
  • Điều
  • Sữa
  • Gỗ
  • Thịt & thực phẩm
  • Hồ tiêu
  • Thức ăn CN
  • Lúa gạo
  • Thuốc trừ sâu
  • Mía đường
  • Thương mại
  • Cà phê
  • Nông thôn
  • Nông nghiệp
Đặt mua báo cáo
012.88.256.256




Chọn báo cáo
Huỷ