Danfoss đã thành công trong việc nắm bắt cơ hội hội nhập và quá trình tái cơ cấu của các nền kinh tế Châu Âu sau chiến tranh thế giới thứ 2 để mở rộng thị trường trong nước. Trong một cuộc phỏng vấn giữa Bill Hoover, giám đốc văn phòng của McKinsey, Ông Clausen đề cập đến chiến lược biến Trung Quốc thành thị trường chiến lược thứ 2 của sản phẩm của công ty, và những thách thức về tổ chức và hoạt động trong chiến lược hành động này.
Mc Kinsey (A): Chiến lược kinh doanh của Danfoss ở Trung Quốc trong những năm 1990 là gì?
Jørgen Clausen: Khi đó chúng tôi chưa thực sự có một tầm nhìn dài hạn. Chúng tôi đã tiêu thụ sản phẩm ở hơn 80 quốc gia trên thế giới, và xây dựng cơ sở sản xuất ở 20 nước. Chúng tôi cũng chỉ coi Trung Quốc là một trong các thị trường đó, mặc dù tiềm năng tiêu thụ to lớn của thị trường này trở nên ngày càng rõ ràng. Lúc đầu, chúng tôi bán sản phẩm cho một số công ty đa quốc gia ở các khu vực phát triển nhanh của Trung Quốc. Cho tới năm 1993, chúng tôi được cấp giấy phép thành lập công ty con. Và một trong những người đứng đầu Danfoss đã đến Trung Quốc và chọn Wuqing là nơi xây dựng nhà máy. Nhà máy đi vào hoạt động năm 1996. Để tận dụng lợi thế về giá nhân công rẻ, Danfoss tăng dần công suất nhà máy và đến nay, quy mô sản xuất của nhà máy đã tăng gấp 4 lần so với ban đầu, với 7 dây chuyền sản xuất và 650 nhân công.
A: Tại sao Wuqing là một lựa chọn khôn ngoan?
Jørgen Clausen: Wuqing chỉ cách Bắc Kinh khoảng 2 giờ đi đường, có nguồn cung lao động dồi dào, giá nhân công rẻ và đủ gần Bắc Kinh, thuận lợi cho các chuyên gia nước ngoài làm việc và sinh sống. Quy mô hoạt động của Danfoss lớn hơn so với mặt bằng chung ở khu công nghiệp Wuqing. Vì vậy chúng tôi có được sự quan tâm nhiều hơn từ phía chính quyền, lợi thế này sẽ không thể có nếu chúng tôi ở trong một khu công nghiệp lớn khác, nơi hội tụ toàn các công ty đa quốc gia khổng lồ, so với họ chúng tôi chỉ bằng một con chuột con.
A: Hệ thống sản xuất của công ty vào những năm 1990 và khả năng thích ứng của sản phẩm với thị trường Trung Quốc?
Jørgen Clausen: Chúng tôi tái sử dụng dây chuyền sản xuất Châu Âu, thuê lao động địa phương và đào tào họ vận hành máy móc. Sau đó, chúng tôi chuyển sang mua đầu vào từ các nhà cung cấp nhỏ tại địa phương. Nhờ đó chúng tôi vẫn đạt được năng suất và chất lượng sản phẩm ngang với những sản phẩm được sản xuất ở Đan Mạch và Đức, nhưng chi phí thấp hơn nhờ có sự chênh lệch về lương. Vì vậy trong suốt nửa cuối thập kỷ 1990, công việc kinh doanh ở Trung Quốc diễn ra rất thuận lợi.
A: Chiến lược kinh doanh của Danfoss ở Trung Quốc trong dài hạn có gì thay đổi?
Jørgen Clausen: Có 2 sự kiện buộc tôi phải suy nghĩ nghiêm túc về chiến lược kinh doanh dài hạn ở Trung Quốc. Sự kiện thứ nhất là khi tôi đọc được một bài báo viết về niềm vui ngắn ngủi của một nhà sản xuất lớn của Châu Âu khi đạt được tốc độ tăng trưởng 40% ở Trung Quốc, cho đến khi nhận ra rằng thị trường của sản phẩm này có tốc độ tăng trưởng 80%. Điều này có nghĩa công ty này thực sự đã mất thị phần. Bài báo này đã làm tôi lo ngại về thành công thực sự của công ty ở Trung Quốc.
Sự kiện thứ 2 xảy ra khi tôi thăm quan Trung Quốc, tôi có cảm giác rằng phải có rất nhiều cơ hội mà chúng tôi đã không biết. Vì vậy tôi đến gặp vị chủ tịch của tôi và nói rằng: “Chúng ta đang có tốc độ phát triển khoảng 30% tại Trung Quốc và chúng ta đã kiếm được rất nhiều tiền nhưng liệu điều đó đã đủ chưa?” Vị chủ tịch và ban giám đốc của công ty ở Trung Quốc đều không có câu trả lời. Do đó chúng tôi quyết định tìm ra câu trả lời thông qua cuộc kiểm tra tổng quan tất cả các thị trường về sản phẩm của chúng tôi. Điều này thực sự khó khi mà có rất ít các dữ liệu thị trường chính thức ở Trung Quốc.
A: Ông đã tìm được cái gì?
Jørgen Clausen: Chúng tôi đã thấy rằng chúng tôi mới chỉ lướt qua bề mặt và đạt được một thị phần rất nhỏ trong hầu hết các sản phẩm. Sản phẩm của chúng tôi đưa ra là ở cấp cao và trung bình, không có cấp thấp. Tôi hiểu ra rằng thiếu sót này là do chúng tôi đang sử dụng dây chuyền sản xuất Châu Âu để phục vụ thị trường Trung Quốc. Điều làm chúng tôi kinh ngạc chính là quy mô của thị trường các sản phẩm cấp thấp. Nếu chúng ta đưa ra các sản phẩm phù hợp thì chúng ta có khả năng tăng mức độ chiếm lĩnh thị trường lên hệ số 10 và tăng lợi nhuận của chúng ta lên hệ số 30 trong lĩnh vực thiết bị kiểm soát. Nhìn chung, chúng ta có thể đạt được 15-20% thị phần tương đương với thị phần của chúng tôi ở Châu Âu.
Sau đó chúng tôi xác định khu vực nào cần phải có sản phẩm mới. Tất cả các sản phẩm của chúng tôi đều được công nhận theo tiêu chuẩn của liên minh Châu Âu do đó chúng sử dụng nhiều năng lượng và quá đắt đối với hầu hết các công ty Trung Quốc. Tôi lấy ví dụ của máy điều khiển tốc độ động cơ cho máy làm lạnh. Các công ty tập trung chủ yếu vào 2 vấn đề: có chức năng tiết kiệm năng lượng với chi phí thấp nhất có thể và có lớp bao phủ được thiết kế đặc biệt để bảo vệ máy.
A: Ý tưởng thực sự đằng sau chiến lược đầy tham vọng của Danfoss đối với Trung Quốc là gì?
Jørgen Clausen: Kế hoạch này được khẳng định nhờ kinh nghiệm của chúng tôi trên các thị trường Mỹ, Nhật và Hàn Quốc. Chúng tôi chưa bao giờ là công ty lớn mạnh tại các thị trường này và chúng tôi không muốn mất cơ hội một lần nữa. Hiện tại, Trung Quốc có thể không lớn mạnh nhưng trong vòng 15 năm thì thị trường Trung Quốc sẽ phát triển xa hơn và chúng tôi có thể bán sản phẩm của mình với quy mô lớn.
Do đó, hoạch định chiến lược là một nhiệm vụ cấp bách. Một điều rõ ràng rằng chúng ta có thể gia nhập nhanh chóng thị trường trong khi Trung Quốc vẫn đang mở rộng cánh cửa hoặc chờ 5 năm nữa trong khi các công ty khác dành được vị trí đứng đầu và chúng ta là một công ty nhỏ bé trên thị trường này. Vì thế mà tham vọng của chúng tôi đối với thị trường Trung Quốc là phải có được thị phần lớn hơn tốc độ tăng trưởng. Từ đó chúng ta có khái niệm coi Trung Quốc như là “thị trường chiến lược thứ 2”, sau Châu Âu, thị trường hiện đóng góp khoảng 65% tổng doanh thu của Danfoss, tuy nhiên tốc độ tăng trưởng lại chậm. Chúng tôi mong muốn giành được thị phần cao nhất ở các thị trường chiến lược, có thể không có được vị trí số 1, nhưng phải là thứ 2 hoặc 3.
A: Những thách thức về tổ chức và hoạt động của chiến lược này là gì?
Jørgen Clausen: Đó là một bước đi lớn. Chúng tôi đang sản xuất các sản phẩm cấp cao và trung bình tại Trung Quốc và bán cho các doanh nghiệp lớn tại các thành phố lớn của Trung Quốc. Hiện tại, chúng tôi cần phải phát triển một số dòng sản phẩm có mức giá cạnh tranh. Các sản phẩm sử dụng các thành phần trong nước và sản xuất với kỹ thuật sử dụng ít vốn để phân phối chúng cho khoảng 40 vùng nông thôn trong cả nước. Để làm được điều này, chúng toi cần phải tăng nhân công Trung Quốc từ 700 đến 4000 vào năm 2008 và xây dựng một bộ máy các nhà quản lý Trung Quốc.
A: Ông làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa các loại sản phẩm của công ty? Có thể sử dụng sản phẩm ở Châu Âu và chuyển sang phiên bản đơn giản hơn và rẻ hơn không?
Jørgen Clausen: Không, tôi nghĩ để sản xuất một sản phẩm có chi phí thấp phải cắt giảm chi phí từ những chi tiết nhỏ. Các kỹ sư Châu Âu xây dựng các tiêu chuẩn quá cao nên sản phẩm sản xuất ra có giá thành cao và tiêu hao nhiều năng lượng. Tuy nhiên, tôi sẽ bắt đầu với một dây chuyền sản xuất đơn giản hơn và cải tiến dần chất lượng trong khi vẫn tận dụng lợi thế về chi phí thấp của Trung Quốc. Chúng tôi đang có kế hoạch mua lại các công ty Trung Quốc. Nhờ thế mà chúng tôi có luôn được R&D, hệ thống phân phối và sản phẩm của họ.
A: Trong giai đoạn mới này, chiến lược của công ty ông sẽ sản xuất chi tiết hay bộ phận nào của sản phẩm ở Trung Quốc ?
Jørgen Clausen: Rất cần phải xây dựng một bộ máy nhân sự ở Trung Quốc. Chúng tôi có thể thuê 10 kỹ sư hoặc 10 nhà nghiên cứu ở đây với mức chi phí chỉ bằng 1 người ở Châu Âu. Chúng tôi đã bắt đầu xây dựng các trung tâm R&D ở Trung Quốc về thiết bị làm lạnh, điều hòa và máy sưởi. Các trung tâm này sẽ kết hợp với bộ phận sản xuất ở địa phương đưa ra dòng sản phẩm có khả năng cạnh tranh trên thị trường Trung Quốc. Các sản phẩm này sẽ được tiêu thụ ở các nước Châu Á và trên thế giới. Bên cạnh đó với sự hỗ trợ của công nghệ thông tin hiện đại ngày nay, các trung tâm R&D sẽ vận hành có hiệu quả hơn. Gần đây chúng tôi thăm quan một trong những đơn vị R&D của chúng tôi ở Trung Quốc và quan sát quá trình làm việc của một trong những nhân viên ở đây. Nhân viên này giới thiệu cho tôi về thiết kế một sản phẩm và cho biết sản phẩm này là kết quả làm việc của cô ta và ba người khác nữa qua mạng thông tin, một người ở Đức, một người ở Slovakia và một người ở Iowa.
A: Đối với những thách thức về tổ chức, Ông có chính sách gì để phát triển và duy trì nhân tài Trung Quốc?
Jørgen Clausen: Vấn đề vượt qua được rào cản về văn hóa là rất quan trọng. Ở Đan Mạch, mọi người phát biếu ý kiến và phản đối rất thẳng thắn và công khai. Người Trung Quốc rất hiếm khi không đồng ý với một người có vị trí cấp cao và không nói cho đến khi được hỏi. Điều này là không hề tốt cho chúng tôi bởi vì chúng tôi cần sự giúp đỡ của họ để tìm ra giải pháp cho những thách thức về sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường Trung Quốc. Do đó, nhờ sự giúp đỡ của trường kinh tế học Copenhagen, chúng tôi đã xây dựng một chương trình kéo dài 3 tháng cho các nhà quản lý Châu Á và Trung Quốc. Các nhà tâm lý học trong chương trình này hỗ trợ thành viên tham gia vào chương trình phát triển nhân sự và đào tạo cho họ cách để gắn kết sự khác biệt về văn hóa. Cách làm này đã đem lại hiệu quả rất tốt.
Chúng tôi cũng tập trung vào vấn đề chia sẻ giá trị doanh nghiệp và tôi nghĩ rằng điều đó sẽ giúp các nhà quản lý Trung Quốc tiếp nhận văn hóa doanh nghiệp của chúng tôi nhanh hơn. Bên cạnh đó cũng phải ghi nhận rằng mức độ trung thành của nhân viên đối với công ty là rất cao, đây là điều thực sự khác biệt của Trung Quốc so với các nước khác.Tôi biết chỉ có khoảng 3 hoặc 4 người ở vị trí lãnh đạo rời bỏ chúng tôi mà đi.
A: Khái niệm thị trường chiến lược thứ hai đóng vai trò gì trong chiến lược Trung Quốc mới?
Jørgen Clausen: Sau một năm triển khai ý tưởng này, thái độ của nhân viên và hành vi của khách hàng ở Trung Quốc đã có nhiều chuyển biến tích cực. Khi tôi đưa ra thông điệp “Hãy coi Danfoss như một doanh nghiệp của người Trung Quốc. Chúng tôi là người Trung Quốc cũng giống như bạn. Công nghệ mà bạn mua được sản xuất ở Trung Quốc và bạn sẽ tạo ra được việc làm cho người Trung Quốc khi bạn mua sản phẩm của chúng tôi” với khách hàng và các nhà lãnh đạo Trung Quốc, uy tín và tính tin cậy của công ty đã tăng lên nhiều lần.
A: Vai trò nhà lãnh đạo của Ông trong chiến lược này là gì?
Jørgen Clausen: Tôi nghĩ cam kết của nhà lãnh đạo cho một chiến lược là rất quan trọng. Tôi là chủ tịch một công ty tại Trung Quốc và báo cáo của các giám đốc gửi trực tiếp cho tôi. Nhà lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển mối quan hệ tốt đẹp với chính phủ, đặc biệt là ở Trung Quốc. Vai trò này càng quan trọng hơn với một chiến lược thị trường chiến lược thứ 2.
Bạn phải đầu tư rất nhiều thời gian bởi vì bạn sẽ chỉ nhận được kết quả khi bạn vận động chính phủ một cách có hệ thống trong một thời gian dài. Chỉ nói xin chào một hoặc hai lần với đại sứ Trung Quốc sẽ không giúp được chút gì cả. Tôi đến Trung Quốc 5 lần một năm và những chuyến đi này chỉ nhằm mục đích gặp mặt các quan chức chính phủ. Chúng tôi đã xây dựng được hình ảnh về mối quan hệ của tôi với các bộ trưởng và thị trưởng Trung Quốc và mối quan hệ này như là con dấu phê chuẩn trong mắt các khách hàng của chúng tôi. Họ là những người không thể tiếp cận được với các quan chức chính phủ.
A: Ông đặt cược lớn như thế nào cho Danfoss ở Trung Quốc? Đó có phải là một cuộc chơi mạo hiểm không?
Jørgen Clausen: Tuyệt đối không. Chúng tôi đã sẵn sàng cho việc kinh doanh có lợi nhuận tại Trung Quốc và chính phủ tại đây cũng đã đầu tư trên 100 triệu USD cho kế hoạch của chúng tôi. Thực tế là, chúng tôi quyết định chuyển một phần lợi nhuận về nước và một phần tái đầu tư. Vì vậy chúng tôi thực sự có cơ hội thắng lớn trong cuộc chơi này và sẽ không để mất cơ hội giống như đối với Mỹ, Nhật và Hàn Quốc.
A: Trong một số loại hình kinh doanh, các công ty Trung Quốc vẫn dẫn đầu thị trường? Vậy theo Ông, tốc độ tiếp cận có thể giúp ích gì không?
Jørgen Clausen: Tôi cho rằng là quá muộn để tiếp cận một số thị trường, ví dụ phần cứng máy tính cá nhân, vì các công ty nội địa Trung Quốc rất mạnh. Có một số thị trường còn đang phát triển ở Trung Quốc tương đối gần với lĩnh vực hoạt động của Danfoss. Cuộc chơi này chưa kết thúc. Vì vậy, tốc độ vẫn là điều quan trọng, hãy đứng dậy, mua một chiếc vé, nhưng không phải là đến Bắc Kinh hay Thượng Hải, mà hãy đến các vùng khác của Trung Quốc, đánh giá cơ hội và rủi ro cho mình.