Tương tự như các công ty toàn cầu khác, Danfoss từ từ xâm nhập vào thị trường Trung Quốc. Giữa những năm 1990, công ty ông đã xây dựng một phần cơ sở sản xuất tại Trung Quốc để tận dụng lợi thế về nhân công thấp và bán ra với giá cao cho các doanh nghiệp ở các thành phố lớn của Trung Quốc.

Phương pháp kinh doanh này đã rất thành công. Sau 10 năm trên đất nước Trung Quốc, Danfoss có thể tự hào về lợi nhuận, tốc độ tăng trưởng cao và xây dựng được mối quan hệ rất tốt với chính quyền Trung Quốc. Ông Jørgen M. Clausen, một nhà lãnh đạo của công ty điều hành doanh nghiệp của gia đình từ năm 1996 đã ngạc nhiên khi Danfoss đạt được tiềm lực ở Trung Quốc (doanh nghiệp đã đạt được 2,2 tỷ € doanh thu thuần vào năm 2004). Hơn thế nữa, ông cho rằng phương pháp này sẽ đảm bảo được vai trò vững mạnh của công ty trên thị trường trong vòng 40 năm tới và sẽ có thể vượt qua cả Mỹ.

Mục tiêu dài hạn của công ty ở Trung Quốc là các vấn đề chiến lược mà tất cả các nhà điều hành công ty trên thế giới đều phải suy nghĩ và cân nhắc. Đến từ một nước chỉ có 5,1 triệu dân, công ty có nhận thức sâu sắc rằng công ty chỉ có thể đạt được tốc độ tăng trưởng mạnh bằng cách vươn ra thị trường bên ngoài.

Danfoss đã biết sử dụng cơ hội hội nhập và tái cơ cấu của các nền kinh tế Châu Âu sau thế chiến thứ 2 để mở rộng thị trường trong nước. Nhưng công ty cũng đã chia sẻ điều này cho các công ty khác bằng cách gia nhập từ từ để kích thích các công ty nội địa đã tồn tại lâu đời ở Mỹ, Nhật và Hàn Quốc. Ông Clause tin rằng có một cách nhanh chóng và duy nhất để giành thị trường tại Trung Quốc.

Trong một cuộc phỏng vấn của Bill Hoover - một giám đốc văn phòng của McKinsey, ông Clausen đã nói về chiến lược đưa Trung Quốc thành thị trường chiến lược thứ 2 của công ty cũng như những thách thách về tổ chức và hoạt động trong chiến lược hành động này.

The Quarterly: Chiến lược Trung Quốc của Danfoss vào những năm 1990 là gì?

Jørgen Clausen: Chúng tôi đã thực sự không có một chiến lược dài hạn. Chúng tôi đã bán hàng cho hơn 80 quốc gia trên thế giới , có nhà máy ở 20 nước và chúng tôi coi Trung Quốc là 1 trong các thị trường đó cho dù tiềm năng to lớn của nước này ngày càng rõ ràng hơn theo thời gian. Chúng tôi tăng dần công suất ở nước này để tận dụng sự chênh lệch về lương. Các sản phẩm của chúng tôi được bán rộng khắp thế giới và một số sản phẩm được bán cho các công ty đa quốc gia ở các khu vực phát triển nhanh của Trung Quốc.

Chúng tôi đã được cấp giấy phép kinh doanh cho công ty con vào năm 1993. Một trong các giám đốc của chúng tôi đã đến Trung Quốc để tìm một khu công nghiệp phát triển phù hợp. Ông đã tìm được một lựa chọn lý tưởng. Chúng tôi đã mua một mảnh đất ở khu vực công nghiệp tại Wuqing, một khu vực tự trị ở Tianjin. Ban đầu chúng tôi thuê khu sản xuất ở đây trong lúc chúng tôi xây dựng nhà máy. Nhà máy đã được hòan thành vào năm 1996 và từ đó chúng tôi đã mở rộng nhà máy gấp 4 lần. Hiện tại, nhà máy có 7 dây chuyền sản xuất và 650 nhân công.

The Quarterly: Tại sao Wuqing là một lựa chọn khôn ngoan?

Jørgen Clausen: Wuqing cách Bắc King khoảng 2 giờ đi đường. Wuqing có nhiều lao động sẵn có với mức lương thấp và vẫn đủ gần Bắc Kinh cho những người nước ngoài muốn sống ở thủ đô để con của họ có thể đến học ở các trường quốc tế. Công ty của chúng tôi cũng tương đối lớn trong một khu công nghiệp rất nhỏ này. Vì thế mà chúng tôi có được sự quan tâm của chính quyền. Hiện nay thì trường hợp đó sẽ là không có trong khu vực công nghiệp lớn nơi có các công ty đa quốc gia thực sự lớn. Ở đó thì chúng tôi chỉ như một con chuột con.

The Quarterly: Hệ thống sản xuất và các loại sản phẩm của công ty ông như thế nào? Công ty có làm cho sản phẩm thích ứng được với điều kiện của Trung Quốc vào những năm 1990 không?

Jørgen Clausen: Không, chúng tôi tái sử dụng dây chuyền sản xuất Châu Âu và thậm chí chúng tôi vẫn mua hàng của các nhà cung cấp trước đây để bắt đầu hoạt động. Điều đó có nghĩa là chúng tôi thuê lao động địa phương và đào tào họ vận hành máy móc. Bước tiếp theo, chúng tôi chuyển sang mua đầu vào từ các nhà cung cấp nhỏ tại địa phương. Như thế chúng tôi không phải làm quá nhiều việc khó cùng một lúc.

Cách này sẽ đảm bảo chúng tôi đạt được năng suất và chất lượng như được sản xuất ở Đan Mạch và Đức nhưng với chí phí thấp hơn nhờ có sự chênh lệch về lương. Vì vậy từ giữa đến cuối những năm 1990, chúng tôi kinh doanh rất tốt ở Trung Quốc. Chúng tôi đang phát triển và tạo ra lợi nhuận. Chúng tôi đã vận động thành công các quan chức chính phủ và địa phương. Thậm chí có thể nói rằng Trung Quốc đang trong chương trình phát triển của chúng tôi nhưng vẫn chỉ là một trong các thị trường mà thôi.

The Quarterly: Vào năm 2004, Danfoss chuyển sang bước phát triển lớn ở Trung Quốc. Hiện tại mục tiêu của công ty đến năm 2008 là đạt được tốc độ tăng trưởng 50% mỗi năm và doanh thu tăng gấp 4 lần. Công ty dự định đạt được khoảng 15-20% thị phần như ở Châu Âu. Sự thay đổi này là như thế nào?

Jørgen Clausen: Có 2 sự kiện khiến tôi nghĩ về chiến lược dài hạn cho Trung Quốc. Thứ nhất, vào một hôm tôi đã đọc được một bài báo về một nhà sản xuất lớn của Châu Âu đã rất vui khi đạt được tốc độ tăng trưởng 40% ở Trung Quốc cho đến khi nhận ra rằng thị trường của sản phẩm này có tốc độ tăng trưởng 80%. Điều này có nghĩa công ty này thực sự đã mất thị phần. Bài báo này đã làm tôi lo ngại rằng liệu chúng tôi đã thực sự thành công ở Trung Quốc không.

Sự kiện thứ 2 xảy ra khi tôi và vợ tôi biến giấc mơ trước đây trở thành hiện thực. Chúng tôi đi trên con đường Silk cổ xưa từ Almaty tại Kazakhstan đến Ürümqi tại tỉnh Xinjiang ở phía tây của Trung Quốc. Chúng tôi đã lái xe Land Cruiser trong 2 ngày qua các vùng quê rất lạc hậu cho đến tận khi chúng tôi đến được biên giới Trung Quốc nơi giám đốc một công ty con của chúng tôi chờ trong một chiếc xe Land Cruiser khác.

Tôi bị bất ngờ bởi các con đường tốt, mặt đường đẹp; và mọi thứ hiện đại ở vùng rất hẻo lánh từ Bắc Kinh đến Thượng Hải. Ở Ürümqi, tôi đã nhìn thấy một nhà máy may sản xuất tự động cao và tôi thực sự ngạc nhiên về lao động tại vùng hẻo lánh này rất rẻ. Tại một cửa hàng, chúng tôi đã ngạc nhiên khi tìm thấy quần áo và nơ 100$ đang giảm giá. Một điều rất đặc biệt đập vào mắt tôi là một chiếc tủ lạnh có chế độ điều khiển được tốc độ của động cơ và do đó tiết kiệm được năng lượng. Đây là một loại mặt hàng xa xỉ mà thậm chí không tìm được ở một thị trấn lớn ở Đan Mạch.

Sau khi thăm quan Trung Quốc, tôi có cảm giác rằng phải có rất nhiều cơ hội mà chúng tôi đã không biết. Vì vậy tôi đến gặp vị chủ tịch của tôi và nói rằng: “Chúng ta đang có tốc độ phát triển khoảng 30% tại Trung Quốc và chúng ta đã kiếm được rất nhiều tiền nhưng liệu điều đó đã đủ chưa?” Vị chủ tịch và ban giám đốc của công ty ở Trung Quốc đều không có câu trả lời. Do đó chúng tôi quyết định tìm ra câu trả lời thông qua cuộc kiểm tra tổng quan tất cả các thị trường về sản phẩm của chúng tôi. Điều này thực sự khó khi mà có rất ít các dữ liệu thị trường chính thức ở Trung Quốc.

The Quarterly: Ông đã tìm được cái gì?

Jørgen Clausen: Chúng tôi đã thấy rằng chúng tôi mới chỉ lướt qua bề mặt và đạt được một thị phần rất nhỏ trong hầu hết các sản phẩm. Sản phẩm của chúng tôi đưa ra là cấp cao và trung bình không có cấp thấp. Thiếu xót này thực sự không đáng ngạc nhiên khi chúng tôi sử dụng dây chuyền sản xuất Châu Âu hiện có cho Trung Quốc. Điều làm chúng tôi kinh ngạc là về cỡ thị trường cấp thấp. Nếu chúng ta đưa ra các sản phẩm phù hợp thì chúng ta có khả năng tăng mức độ chiếm lĩnh thị trường lên hệ số 10 và tăng lợi nhuận của chúng ta lên hệ số 30 trong lĩnh vực thiết bị kiểm soát. Nhìn chung, chúng ta có thể đạt được 15-20% thị phần tương đương với thị phần của chúng tôi ở Châu Âu.

Sau đó chúng tôi xác định khu vực nào cần phải có sản phẩm mới. Điều khiển tốc độ động cơ cho máy làm lạnh là một ví dụ cơ bản. Tất cả các sản phẩm của chúng tôi đều được công nhận theo tiêu chuẩn của liên minh Châu Âu do đó chúng sử dụng nhiều năng lượng và quá đắt đối với hầu hết các công ty Trung Quốc. Nằm trong nhóm thị trường cấp thấp nên nhu cầu của các công ty này tập trung chủ yếu vào 2 vấn đề: có chức năng tiết kiệm năng lượng với chi phí thấp nhất có thể và có lớp bao phủ được thiết kế đặc biệt để bảo vệ máy.

The Quarterly: ý tưởng thực sự đằng sau kế hoạch chiến lược đầy tham vọng của Danfoss đối với Trung Quốc là gì?

Jørgen Clausen: Kế hoạch này được khẳng định nhờ kinh nghiệm của chúng tôi trên các thị trường Mỹ, Nhật và Hàn Quốc. Chúng tôi chưa bao giờ là công ty lớn mạnh tại các thị trường này và chúng tôi không muốn mất cơ hội một lần nữa. Hiện tại, Trung Quốc có thể không lớn mạnh nhưng trong vòng 15 năm thì thị trường Trung Quốc sẽ phát triển xa hơn và chúng tôi có thể bán sản phẩm của mình với quy mô lớn.

Do đó, hoạch định chiến lược là một nhiệm vụ cấp bách. Một điều rõ ràng rằng chúng ta có thể gia nhập nhanh chóng thị trường trong khi Trung Quốc vẫn đang mở rộng cánh cửa hoặc chờ 5 năm nữa trong khi các công ty khác dành được vị trí đứng đầu và chúng ta là một công ty nhỏ bé trên thị trường này. Vì thế mà tham vọng của chúng tôi đối với thị trường Trung Quốc là phải có được thị phần lớn hơn tốc độ tăng trưởng. Từ đó chúng ta có khái niệm coi Trung Quốc như là “thị trường chiến lược thứ 2” sau Châu Âu nơi hiện đang đem lại khoảng 65% doanh thu cho chúng tôi nhưng tốc độ tăng trưởng lại chậm.

Tại thị trường chiến lược, chúng tôi mong muốn là công ty chiếm giữ thị phần cao nhất. Có thể chúng tôi không có được vị trí số 1 tại Trung Quốc, nhưng chúng tôi có thể ở vị trí thứ 2 hoặc 3. Chắc chắn 1 điều là chúng tôi không muốn ở vị trí 17 bởi vì nếu vậy thì chúng tôi sẽ gặp phải vấn đều sau này khi nền công nghiệp hợp nhất.

The Quarterly: Những thách thức về tổ chức và hoạt động của chiến lược này là gì?

Jørgen Clausen: Đó là một bước đi lớn. Chúng tôi đang sản xuất các sản phẩm cấp cao và trung bình tại Trung Quốc và bán cho các doanh nghiệp lớn tại các thành phố lớn của Trung Quốc. Hiện tại, chúng tôi phải phát triển một số dòng sản phẩm có mức giá cạnh tranh. Các sản phẩm sử dụng các thành phần trong nước và sản xuất với kỹ thuật sử dụng ít vốn để phân phối chúng cho khoảng 40 vùng nông thôn trong cả nước. Để làm được điều này, chúng toi cần phải tăng nhân công Trung Quốc từ 700 đến 4000 vào năm 2008 và xây dựng một bộ máy các nhà quản lý Trung Quốc.

The Quarterly: Ông làm thế nào để có được khoảng cách giữa các loại sản phẩm của công ty là nhỏ? Có thể sử dụng sản phẩm ở Châu Âu và chuyển sang phiên bản đơn giản hơn và rẻ hơn không?

Jørgen Clausen: Không, tôi nghĩ một sản phẩm chi phí thấp phải có được chi phí thấp từ những chi tiết nhỏ. Có một số thứ mà các kỹ sư Châu Âu không thể là được một cách dễ dàng. Họ thiết lập các tiêu chuẩn quá cao, thậm chí đối với cả những chi tiết nhỏ nhất, khiến cho sản phẩm tốn nhiều năng lượng và quá đắt. Tuy nhiên, tôi nghĩ có thể thực hiện một các khác là bắt đầu với một phiên bản đơn giản và cải tiến dần chất lượng trong khi vẫn tận dụng lợi thế về chi phí thấp của Trung Quốc. Đó là lý do vì sao chúng tôi lên kế hoạch rút ngắn khoảng cách này bằng việc mua các công ty Trung Quốc. Nhờ thế mà chúng tôi có thể có được R&D, hệ thống phân phối và sản phẩm của họ.

Ví dụ: chúng tôi mua một công ty Trung Quốc sản xuất thiết bị đổi điện tiết kiệm năng lượng. Công ty này rất thành công trong thị trường cấp thấp trong khi chúng tôi cung cấp sản phẩm cho thị trường cao cấp và trung bình.

The Quarterly: Cái gì sẽ được làm tại Trung Quốc cho các loại sản phẩm của công ty ông và cho cuộc đổi mới ở cấp độ toàn cầu?

Jørgen Clausen: Việc thiết lập bộ máy tại Trung Quốc là rất quan trọng. Chúng tôi có thể thuê 10 kỹ sư hoặc 10 nhà nghiên cứu ở đây với mức chi phí chỉ bằng 1 người ở Châu Âu. Chúng tôi đã bắt đầu xây dựng các trung tâm R&D ở Trung Quốc về thiết bị làm lạnh, điều hòa và máy sưởi. Các trung tâm này sẽ kết hợp với công ty bị thua mua ở địa phương tạo ra dòng sản phẩm có tính cạnh tranh cho thị trường Trung Quốc và chúng sẽ được bán cho các nước Châu Á và trên thế giới.

Quyết định thiết lập một trung tâm R&D là hoàn toàn đúng. Có một trung tâm ở đây thì chúng tôi có thể sử dụng cho nhiều mục đích với sự hỗ trợ của công nghệ hiện đại. Gần đây chúng tôi thăm quan một trong những đơn vị R&D của chúng tôi ở Trung Quốc và quan sát một công nhân. Trên màn hình của một nhân viên nữ, tôi nhìn thấy hình ảnh sản phẩm mà tôi không hề nghĩ là được thiết kế tại Trung Quốc. Và cô nhân viên đã giải thích rằng cô ta đã phối hợp cùng làm với một người ở Đức, một người ở Slovakia và một người ở Iowa.

The Quarterly: Cái gì sẽ bảo hộ cho quyền sở hữu trí tuệ của công ty ông? Ông đã tìm ra được cách làm nào chưa?

Jørgen Clausen: Có rất nhiều công ty sao chép sản phẩm của chúng tôi. Hiện tại tôi đưa ra một chính sách thực hiện một cách hệ thống đặc biệt là đối với những công ty xuất khẩu sản phẩm sao chép của chúng tôi từ Trung Quốc sang các nước khác. Ví dụ có một trường hợp là chúng tôi nhận được yêu cầu từ khách hàng về một sản phẩm tương tự như các sản phẩm của chúng tôi với mức giá rất thấp. Chúng tôi điều tra và tìm ra sản phẩm rất giống của chúng tôi. Sản phẩm có nhãn Danfoss và được ghi là sản xuất tại Đan Mạch. Chúng tôi xác định nơi công ty Trung Quốc sản xuất sản phẩm sao chép, ghi lại văn bản về trường hợp của chúng tôi và đưa đến cảnh sát. Cảnh sát đến khám xét công ty, tịch thu hàng hóa và người chủ bị vào tù.

Đồng thời, nhân viên PR của chúng tôi đã làm việc để cho các báo Trung Quốc đưa bài báo này lên trong đó chúng tôi đã rất ca ngợi cảnh sát và quan tòa. Vì vậy mà câu chuyện này đã để lại ấn tượng tốt đẹp cho các nhà có thẩm quyền Trung Quốc. Hiện tại họ rất vui khi làm việc cùng chúng tôi. Chính sách của chúng tôi đưa ra như là một rào cản cho những hành động sao chép sản phẩm

The Quarterly: Quay trở lại vấn đề những thách thức về tổ chức thì ông làm thế nào đề phát triển và duy trì nhân tài Trung Quốc?

Jørgen Clausen: Vấn đề vượt qua được rào cản về văn hóa là rất quan trọng. Ở Đan Mạch, mọi người phát biếu ý kiến và phản đối rất thẳng thắn và công khai. Người Trung Quốc rất hiếm khi không đồng ý với một người có vị trí cấp cao và không nói cho đến khi được hỏi. Điều này là không hề tốt cho chúng tôi bởi vì chúng tôi cần sự giúp đỡ của họ để tìm ra giải pháp cho những thách thức về sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường Trung Quốc. Do đó, nhờ sự giúp đỡ của trường kinh tế học Copenhagen, chúng tôi đã xây dựng một chương trình kéo dài 3 tháng cho các nhà quản lý Châu Á và Trung Quốc. Các nhà tâm lý học trong chương trình này hỗ trợ thành viên tham gia vào chương trình phát triển nhân sự và đào tạo cho họ cách để gắn kết sự khác biệt về văn hóa. Cách làm này đã đem lại hiệu quả rất tốt.

Chúng tôi cũng tập trung vào vấn đề chia sẻ giá trị doanh nghiệp và tôi nghĩ rằng điều đó sẽ giúp các nhà quản lý Trung Quốc của chúng tôi tiếp nhận văn hóa doanh nghiệp của chúng tôi rất nhanh và trung thành với chúng tôi. Mức độ trung thành của nhân viên đối với công ty của chúng tôi là rất cao, đây là điều thực sự khác biệt tại đất nước Trung Quốc này. Tôi biết chỉ có khoảng 3 hoặc 4 người ở vị trí lãnh đạo rời bỏ chúng tôi mà đi.

The Quarterly: Khái niệm thị trường chiến lược thứ hai đóng vai trò gì trong chiến lược Trung Quốc mới?

Jørgen Clausen: Từ khi đưa ra ý tưởng này mới chỉ có 1 năm và tôi có thể thấy rằng chúng tôi đã tạo ra sự khác biệt tích cực về thái độ của nhân viên và khách hàng của chúng tôi ở Trung Quốc. Khi tôi nói với khách hàng và các quan chức chính phủ Trung Quốc rằng họ không nên coi chúng tôi như là một công ty nước ngoài đã làm tăng thêm tính tin cậy của họ với chúng tôi. Tôi đã nói “Chúng tôi là người Trung Quốc cũng giống như bạn” “Tôi là người Đan Mạch. Công nghệ mà bạn mua từ chúng tôi là làm từ Trung Quốc và bạn sẽ tạo ra được việc làm cho người Trung Quốc khi bạn mua sản phẩm của chúng tôi”. Trước kia, họ đã không hề nghĩ đến vấn đề này.

The Quarterly: Vai trò nhà lãnh đạo của bạn trong chiến lược này là gì?

Jørgen Clausen: Tôi nghĩ cam kết của nhà lãnh đạo cho một chiến lược là rất quan trọng. Tôi là chủ tịch một công ty tại Trung Quốc và báo cáo của các giám đốc gửi trực tiếp cho tôi. Nhà lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển mối quan hệ tốt đẹp với chính phủ, đặc biệt là ở Trung Quốc. Vai trò này càng quan trọng hơn với một chiến lược thị trường chiến lược thứ 2.

Bạn phải đầu tư rất nhiều thời gian bởi vì bạn sẽ chỉ nhận được kết quả khi bạn vận động chính phủ một cách có hệ thống trong một thời gian dài. Chỉ nói xin chào một hoặc hai lần với đại sứ Trung Quốc sẽ không giúp được chút gì cả. Tôi đến Trung Quốc 5 lần một năm và những chuyến đi này chỉ nhằm mục đích gặp mặt các quan chức chính phủ. Chúng tôi đã xây dựng được hình ảnh về mối quan hệ của tôi với các bộ trưởng và thị trưởng Trung Quốc và mối quan hệ này như là con dấu phê chuẩn trong mắt các khách hàng của chúng tôi. Họ là những người không thể tiếp cận được với các quan chức chính phủ.

The Quarterly: Ông đặt cược lớn như thế nào cho Danfoss ở Trung Quốc? Đó có phải là một cuộc chơi mạo hiểm không?

Jørgen Clausen: Tuyệt đối không. Chúng tôi đã sẵn sàng cho việc kinh doanh có lợi nhuận tại Trung Quốc và chính phủ tại đây cũng đã đầu tư trên 100 triệu $ cho kế hoạch của chúng tôi. Thực tế là, chúng tôi quyết định chuyển một phần lợi nhuận về nước (một phần để xem quá trình làm việc ở đây như thế nào) và một phần đầu tư tiếp theo dựa vào số tiền vay ở Trung Quốc. Vì vậy chúng tôi thực sự có thể đánh cược cho cuộc chơi này và không để mất cơ hội giống như đối với Mỹ, Nhật và Hàn Quốc.

The Quarterly: Tốc độ quan trọng như thế nào? Trong loại hình kinh doanh nào vẫn có thể để cho các công ty đa quốc gia dẫn đầu thị trường ở Trung Quốc?

Jørgen Clausen: Tôi cho rằng trong một số thị trường ví dụ như PCs thì đã quá muộn vì các công ty nội địa Trung Quốc rất mạnh. Có những thị trường giống như loại hình mà Danfoss đang hoạt động là đang phát triển nhưng cuộc chơi này vẫn chưa kết thúc. Bạn không thể quyết định chọn Trung Quốc khi bạn đang ngồi ở đằng sau cái bàn. Bạn phải đứng dậy, mua một cái vé không phải là đến Bắc Kinh và Thượng Hải mà đến các vùng khác của Trung Quốc và đánh giá cơ hội và rủi ro cho mình.