Không ít những thỏa thuận trị giá nhiều tỷ USD được tiến hành dựa trên các mối quan hệ cá nhân và cái tôi của các nhà quản lý, những kế hoạch vĩ đại với hy vọng làm biến đổi bộ mặt của một ngành công nghiệp, và niềm tin cho rằng giá trị của doanh nghiệp sau khi sáp nhập sẽ lớn hơn rất nhiều so với tất cả những gì riêng lẻ trước đó cộng lại. Và dĩ nhiên, những thỏa thuận này còn được thúc đẩy bởi các ngân hàng và giới luật sư tìm cách tìm kiếm lợi nhuận trên mảnh đất mua bán và sáp nhập.

Vài ví dụ tiêu biểu

Giới kinh doanh hiện đang chứng kiến không ít những vụ đổ bể của các thỏa thuận sáp nhập trước đó từng diễn ra tốt đẹp.

Ngày 4/10 vừa qua, hãng sản xuất ôtô Đức DaimlerChrysler đã quyết định đổi tên thành Daimler, trút bỏ những tàn tích cuối cùng của vụ mua lại hãng Chrysler vào năm 1998 với giá 40 tỷ USD. Mặc dù tiếp tục duy trì cổ phần 19,9% trong Chrysler, các cổ đông của Daimler vẫn sẽ rất vui mừng được quên đi quãng thời gian “sống chung” này - một thời kỳ đầy rẫy những kiện tụng liên quan đến thỏa thuận mua lại, thiếu những mẫu xe thu hút, sự xung đột về văn hóa và cách thức điều hành giữa các nhà quản lý của phía Mỹ và phía Đức, cũng như thâm hụt tài chính nặng nề.

Tháng 5 vừa qua, Daimler đã đồng ý bán lại phần lớn cổ phần của tập đoàn cho một công ty đầu tư tư nhân có tên Cerberus Capital Management với giá chỉ 6 tỷ USD.

Vào ngày 1/10 vừa qua, trang web bán đấu giá trực tuyến eBay thừa nhận là mình đã trả “hớ” trong thỏa thuận trị giá 2,6 tỷ USD mua lại công ty dịch vụ điện thoại Internet Skype vào năm 2005. eBay cho biết, họ đã phải chi tới 1,4 tỷ USD cho công ty này, và những người sáng lập ra Skype là Niklas Zennström và Janus Friis ra đi với không một lời giã biệt những người trước đó đã từng “ve vãn” họ.

Và đã nhiều năm sau vụ sáp nhập giữa Time Warner và AOL, Time Warner vẫn phải đang nỗ lực để làm cho vụ sáp nhập này đem lại hiệu quả. Động thái mới đây nhất của Time Warner là tập tung AOL vào thị trường quảng cáo và chuyển trụ sở của AOL từ Virginia về Manhattan.

Tuy nhiên, cũng không thể phủ nhận thực tế rằng, đã có không ít những thỏa thuận lớn đã đem lại những kết quả tuyệt vời. Một trong những thỏa thuận tốt đẹp nhất là thỏa thuận năm 1965 sáp nhập Pepsi-Cola và Frito-Lay để tạo thành PepsiCo.. Trong những thập kỷ sau đó, Pepsico đã trở thành một người khổng lồ toàn cầu với 15 thương hiệu, mỗi thương hiệu đạt doanh thu trên 100 triệu USD mỗi năm.

Vào tháng 7/2005, nhiều người đã nghi ngờ khi tập đoàn truyền thông News Corp của tỷ phú Rupert Murdoch bỏ ra 580 triệu USD để mua lại mạng xã hội ảo MySpace. Tuy nhiên, các nhà phân tích tính toán rằng, hiện nay, MySpace có giá khoảng 10 tỷ USD. Như vậy, rõ ràng là tỷ phú truyền thông Murdoch đã giành được khoản hời lớn.

Thất bại do đâu?

Trong hầu hết những vụ M&A gặp thất bại, phía mua lại là một công ty lớn nằm dưới sự điều hành của các nhà quản lý chuyên nghiệp và sự giám sát của hội đồng quản trị. Các công ty mục tiêu của họ được nhà phân tích theo sát, được các cố vấn xem xét kỹ và được các cổ đông - mà trong số này có nhiều tổ chức đầu tư chuyên nghiệp - thông qua. Tuy nhiên, tất cả bọn họ vẫn không thể ngăn chặn được kết cục xấu như trong trường hợp của Time Warner, eBay hay Daimler. Lý do tại sao?

Nguyên nhân thứ nhất là yếu tố tâm lý.

Trong nhiều vụ M&A, các nhà quản lý đổ ra những khoản tiền lớn vào vụ đánh cược giống như một tay chơi bạc ở Las Vegas đang tuyệt vọng và muốn giành một vụ thắng bạc lớn khi thấy túi tiền của mình đang teo dần. Và kết quả của nỗi sợ hãi hoặc tuyệt vọng thường là những thỏa thuận tồi tệ. Nỗi sợ hãi hoặc tuyệt vọng đó có thể xuất phát từ việc một công ty đối thủ nào đó đang tạo ra một thị trường mới hoặc xâm nhập vào một thị trường đang tồn tại, khiến những công ty đang ở trong thị trường đó phải phản ứng lại.

Trong lĩnh vực công nghệ và viễn thông, có thể kể ra rất nhiều những thỏa thuận đáng buồn là kết quả của những thay đổi có tính chất cách mạng về công nghệ và quy định luật pháp đã gây ra những mối lo ngại, đẩy các nhà quản lý vào những quyết định tồi. Tính cao ngạo, lòng ghen tị và tham vọng không bị kiềm chế cũng là những yếu tố dẫn tới những quyết định thiếu sáng suốt.

“Tâm lý đóng một vai trò lớn trong lĩnh vực mua bán và sáp nhập”, Hal Ritch, Giám đốc điều hành của công ty tư vấn mua bán và sáp nhập Sagent Advisors, đồng thời từng đứng đầu bộ phận mua bán và sáp nhập của Citigroup, và là một tỷ phú kinh doanh lớn, cho biết.

Nguyên nhân thứ hai là các nhà quản lý cố gắng dùng M&A để giải quyết những vấn đề cơ bản mà doanh nghiệp phải đối mặt, chẳng hạn như khi thị trường đối mặt với những mối đe dọa về công nghệ hay quy định pháp luật mới. Có thể kể ra đây vài ví dụ.

Trong trường hợp AT&T, tập đoàn này đã cố gắng chuyển từ lĩnh vực điện thoại cố định truyền thống đang chết dần sang một lĩnh vực mới hơn và hứa hẹn hơn là Internet băng thông rộng và cáp quang. M&A đã chứng tỏ là một con đường không hiệu quả cho sự chuyển đổi này. Còn Revco thì cố gắng chuyển ra khỏi lĩnh vực kinh doanh dược phẩm bằng vụ mua lại năm 1983 công ty bán hàng giảm giá Odd Lots. Vụ mua lại này đã đóng dấu chấm hết cho số phận của Revco một thập kỷ sau đó.

Cũng giống như AT&T, hãng sản xuất đồ chơi Mattel cũng gần lâm vào cảnh phá sản khi sử dụng M&A như một công cụ để đuổi kịp công nghệ. Mattel đã chi hàng tỷ USD để mua lại hãng sản xuất game và phần mềm Learning Co. và tiếp đó là một chuỗi kết quả kinh doanh đáng thất vọng và Giám đốc điều hành Jill Barad bị mất việc.

Nguyên nhân thứ ba là, đôi khi, những người trong cuộc tự tin quá mức về những gì sẽ xảy đến trong tương lai cũng như khả năng của họ trong việc kết hợp những mảnh ghép khác nhau lại. Không ít vụ M&A có kết thúc buồn ban đầu được quảng cáo là “thay đổi cục diện cuộc chơi”, “làm biến đổi bộ mặt ngành công nghiệp X”…

Một số bài học

Những thất bại này cũng giải thích những lý do dẫn tới một thỏa thuận thành công. Các công ty có thành tích mua bán và sáp nhập tốt - như hãng sản xuất các thiết bị Internet Cisco Systems - thường có xu hướng tiến hành mua lại dựa trên một nền tảng khá ổn định. Họ có những quy trình giàu tính phương pháp để lựa chọn mục tiêu và biết cách hợp nhất hai doanh nghiệp sau khi tiến hành thỏa thuận. Đặc biệt, họ không bao giờ mua lại những công ty khác vì mục đích tăng lợi nhuận hoặc gia nhập nhanh chóng vào những lĩnh vực kinh doanh mới.

“Chúng tôi không thích những thỏa thuận quá lớn dẫn tới sự thay đổi lớn”, Ned Hooper, Phó chủ tịch phụ trách phát triển doanh nghiệp của Cisco cho biết.

Ông nói thêm: “Chúng tôi cho rằng M&A đem lại hiệu quả tốt nhất khi đó là một phần của một quy trình kinh doanh thường xuyên và ổn định. Những thỏa thuận tốt nhất thường là những thỏa thuận thúc đẩy những lĩnh vực kinh doanh đã có hoặc mở ra những lĩnh vực kinh doanh mới tại các thị trường lân cận. Chúng tôi cũng không thực hiện các thỏa thuận để tăng lợi nhuận trong ngắn hạn.”

Ngoài ra, những doanh nghiệp thành công trong lĩnh vực M&A cũng không chịu nhiều sự ảnh hưởng từ bên ngoài của các ngân hàng đầu tư. Hoopers cũng là người điều hành nhóm M&A của công ty và nhóm này là một phần trong bộ phận phát triển doanh nghiệp, chuyên cung cấp các ý tưởng về M&A cho công ty.

Các nhà quản lý có xu hướng coi những vụ M&A lớn là những kẻ làm hỏng việc khi họ cố gắng thuyết phục bản thân rằng, thời gian đã thay đổi và những quy tắc kinh doanh cơ bản đã không còn phù hợp nữa. Tuy nhiên, Hal Ritch cho rằng: “Những người giỏi nhất trong lĩnh vực M&A có thói quen liên tục tìm kiếm những cơ hội mua lại có khả năng thành công, và không bao giờ phụ thuộc quá nhiều vào việc liệu thị trường sẽ đi lên hay đi xuống vào thời điểm đó”.

Tuy nhiên, điều này không đồng nghĩa với việc các mục tiêu M&A nhất thiết phải là những công ty đem lại lợi nhuận. Cisco thường mua lại những công ty mới được thành lập chưa có lợi nhuận và miễn là công ty này sở hữu một kế hoạch kinh doanh tốt.

Các công ty mua lại tốt cũng chú ý nhiều đến sự phù hợp về văn hóa giữa hai doanh nghiệp trong thỏa thuận và khả năng hai công ty có thể hòa hợp thành công. Hiện nay, giữa nhân viên trong các bộ phận của AOL và Time Warners vẫn có sự chia rẽ lớn về văn hóa, khiến công ty hợp nhất khó có thể hoạt động thành công.

Và, có một quy tắc chung là, thỏa thuận càng lớn và tham vọng bao nhiêu, khả năng thất bại càng cao bấy nhiêu. Đã rất, rất nhiều lần, những thỏa thuận được quảng cáo là “làm biến đổi doanh nghiệp” rốt cục chỉ chuyển biến một doanh nghiệp vốn đã ngập trong rắc rối thành một doanh nghiệp dở sống dở chết và đi vào con đường phá sản.

Theo Vneconomy