Trong vòng 10 tháng tiếp đó, Bear Stearns rồi Merrill Lynch bị mua lại, Lehman Brothers tuyên bố phá sản, Goldman Sachs và Morgan Stanley sau quyết định bất ngờ đêm 21/9 của Fed nay đã không còn là những ngân hàng đầu tư độc lập.

Ngày 17/9, Goldman công bố bản báo cáo tài chính quý 3 cho thấy, lợi nhuận thuần của quý này là 810 triệu USD (chuyển đổi sang lợi nhuận cho mỗi cố phiếu là 1,81 USD), giảm 71% so với cùng kỳ và là mức giảm theo quý lớn nhất kể từ khi ngân hàng này tiến hành IPO vào năm 1999. Cho dù vậy, so với mức dự báo lợi nhuận là 1,71 USD/cổ phiếu của các chuyên gia phân tích tài chính thì tình hình của Goldman xem ra vẫn còn khả quan.

“Chúng tôi chỉ nhờ vào vận may”. Lloyd Blankfein trong chuyến thăm Trung Quốc đã phân trần như vậy với một lãnh đạo cấp cao Trung Quốc. Trên thực tế, bảo thủ luôn là điểm yếu trong văn hoá quản lý của Goldman và nó đã bị tấn công mạnh mẽ kể từ khi Goldman gia nhập thị trường chứng khoán. Những biến động to lớn đang viết lại lịch sử của phố Wall có nguyên nhân cốt lõi nhất chính là ngay khi các ngân hàng đầu tư quốc tế cạnh tranh giành lợi ích, tự họ đã phá vỡ cơ chế và nguyên tắc phòng tránh rủi ro trong đầu tư mà chính họ đã lập ra.Trong khi ấy, chính cơ chế quản lý rủi ro theo phương thức đối tác và văn hoá tập thể khá bảo thủ của Goldman đã trở thành liều thuốc linh nghiệm giúp họ phòng tránh khủng hoảng nợ dưới chuẩn.

Chế độ cộng sự không lỗi thời

“Chúng tôi rất căn cơ, nhưng chúng tôi biết từ bỏ”, Hồ Tổ Lục, tổng giám đốc khu vực châu Á của Goldman nhấn mạnh. Đối với những doanh nghiệp khác, rủi ro chỉ là việc riêng của bộ phận quản lý rủi ro còn Goldman lại có hẳn một hệ thống quản lý rủi ro đặc thù, “bộ phận kinh doanh của Goldman chính là phòng tuyến ngoài cùng của quản lý rủi ro. Mỗi dự án đến, trong nội bộ Goldman phải xem xét hệ số rủi ro của nó là bao nhiêu, có bất cứ ảnh hưởng nào đối với thương hiệu của Goldman hay không. Ý thức này được thông suốt từ trên xuống dưới, ngấm vào tâm lý của từng cá nhân. Ở Goldman, rủi ro và doanh thu luôn song hành”.

Goldman luôn trung thành với chế độ cộng sự, một trong những cơ chế phòng ngừa rủi ro tốt nhất đã từng được con người phát minh. Trong hệ thống cấp bậc của Goldman, trở thành một cộng sự là bước thăng tiến quan trọng vượt bậc. Tại Goldman, việc lựa chọn cộng sự được tiến hành 2 năm 1 lần và nghiêm túc như bầu cử tổng thống, mỗi cuộc như vậy kéo dài tới 7 tháng. 24 ngàn nhân viên đều mong muốn trở thành một trong 1.200 quản lý tầm trung còn 1.200 quản lý này lại mong trở thành một trong 300 cộng sự. 300 cộng sự này sẽ nhận được khoản tiền lương từ 600 ngàn USD/năm trở lên và ngoài ra còn có thể được chia lợi nhuận của công ty. Đặc điểm của cơ chế này đã bảo đảm chắc chắn cho mỗi nhân viên của Goldman vừa nỗ lực kiếm tiền vừa cùng nhau giám sát đôn đốc chặt chẽ lợi ích chung.

Tương ứng với đó, Goldman còn có một mô hình quản lý rủi ro riêng. Hệ thống này được xây dựng đầu tiên vào năm 1995 với hạt nhân là Uỷ ban giám sát nội bộ. Cuộc họp được tổ chức trực tuyến vào thứ 4 hàng tuần để kiểm tra lại tất cả những dự án có mức độ rủi ro tương đối lớn bao gồm cả rủi ro thị trường, hoạt động nghiệp vụ, tín dụng, công cụ mới, danh tiếng của hoạt động kinh doanh và của công ty. Nhờ đó, lần đầu tiên Goldman có được một tiêu chuẩn đánh giá rủi ro tương đối khách quan, định tính và định lượng.

Theo thời gian, hệ thống rủi ro này không ngừng tích luỹ kinh nghiệm và hoàn thiện dần. Đến nay, công ty này đã xây dựng được chế độ xem xét trách nhiệm nghiêm ngặt, đánh giá toàn diện rủi ro thông qua Uỷ ban quản lý đông đảo. “Mỗi ngày, chúng tôi đều tính toán giá trị chứng khoán và giá trị tài sản của từng trường hợp. Việc này rất phức tạp, nhưng cũng rất cần thiết”, Blankfein giải thích. “Chúng tôi có những phương án phòng ngừa rủi ro hết sức chi tiết và chặt chẽ để nghiên cứu chi tiết xem bộ phận nào, khâu nghiệp vụ nào trong nội bộ sẽ phải gánh mức độ rủi ro lớn và sẽ cố gắng để hạ thấp mức độ đó hết mức có thể”.

Nhờ đó, vào 5 giờ chiều giờ đóng cửa mỗi ngày làm việc, các nhân viên của Goldman đều cho chạy một mô hình quản lý rủi ro trên máy tính của họ, đem toàn bộ những nhân tố tiêu cực có thể phát sinh trên khắp thế giới vào mô hình này rồi kiểm nghiệm xem tình hình ra sao, nếu tình hình không lạc quan, họ sẽ sửa đổi ngay chính sách.

Năm 1999, khi Goldman quyết định lên sàn, kết thúc chế độ cộng sự tư nhân có lịch sử 130 năm của họ, giới trong nghề kháo nhau rằng đây là sự kết thúc của chế độ cộng sự tư trong ngành ngân hàng đầu tư. Nhưng họ cũng không thể phủ nhận rằng chế độ cộng sự có lịch sử hơn 100 năm tại các ngân hàng đầu tư phương Tây đã góp phần đắc lực vào việc thu hút và gắn kết những tài năng quản lý ưu tú nhất. May mắn thay, gia nhập thị trường chứng khoán đã không phải là mồ chôn của chế độ cộng sự tại Goldman. Gần như mọinhân viên của Goldman đều tin rằng, trong một ngày ở tương lai họ có thể trở thành người cộng sự. Không ai đi rửa cái xe họ đi thuê. Giấc mơ trở thành người cộng sự là một sức mạnh kích thích vô song để nhân viên dốc toàn trí lực cho công việc và công ty.

Vũ khí bí mật của Goldman

Trong cuộc khủng hoảng nợ dưới chuẩn này, nhờ việc nhanh chóng rút chân khỏi thị trường, Goldman đã trở thành chuyên gia về quản lý rủi ro của phố Wall. Ngay vào nửa cuối năm 2006, hệ thống quản lý rủi ro của Goldman đã phát đi cảnh báo và thành công trong việc thấy trước những hậu quả của rủi ro.

Ở Goldman, bộ phận quản lý rủi ro ngang hàng với bộ phận giao dịch, giao dịch phải thông qua sự giám sát của bộ phận quản lý rủi ro. Bộ phận này với 1.100 nhân viên chính là vũ khí bí mật của Goldman. Trong khi đó, tại các ngân hàng đầu tư khác, quản lý rủi ro thường bị coi là một hoạt động hành chính thuần tuý. Trước khi khủng hoảng nợ dưới chuẩn bùng phát, bộ phận quản lý rủi ro của Merrill Lynch hoàn toàn nằm dưới quyền của CEO. Nếu quan điểm của CEO đối chọi với quản lý của bộ phận quản lý rủi ro, việc cách chức viên quản lý đó hoàn toàn có thể được thực hiện. Có nghĩa là, chỉ có ở Goldman, vị trí của bộ phận quản lý rủi ro mới đạt được vai trò cao nhất trong công ty. Và kết cục ngày hôm nay của hai ngân hàng đã cho thấy sự khác biệt.

Cuộc khủng hoảng này không chỉ khiến người ta phải xem xét lại vấn đề chế độ rủi ro mà còn phải xét tới mô hình cổ đông và người đại diện.

Trong các ngân hàng đầu tư Âu Mỹ, Hội đồng quản trị không tham gia quản lý càng chú trọng hơn tới các lợi ích trước mắt ngắn hạn, họ trao cho giám đốc điều hành một cơ chế tính toán thù lao để yêu cầu các CEO áp dụng chiến lược tiến thủ, tìm kiếm lợi ích cao nhất có thể. Các CEO vì phần lợi nhuận được chia hàng năm khó tránh khỏi phải nhúng tay vào những sản phẩm đầy rủi ro. Do vậy, việc các ngân hàng đầu tư coi trọng hiệu suất, coi nhẹ rủi ro là điều thường thấy.

Ngày 14 tháng 12 năm 2006, Goldman tổ chức hội nghị về bất động sản Mỹ đầy tiếng tăm. Đối tượng tham gia bao gồm những nhân viên cao cấp trong các bộ phận như giao dịch, quản lý rủi ro v..v… và chủ trì là CEO của họ, David Viniar. Kết luận được hội nghị này đưa ra là: hiện nên áp dụng chính sách bán khống để phòng ngừa giá nhà hạ thấp.

Từ đầu năm 2007, Goldman liên tục bán ra các sản phẩm nợ dưới chuẩn. Cùng lúc đó, đội ngũ giao dịch viên của họ cũng bắt tay vào bán khống trên thị trường tín dụng dưới chuẩn. Năm đó, các giao dịch bán khống này đã mang lại cho Goldman một khoản thu lên tới 4 tỷ USD, không chỉ kéo lại các khoản tổn thất khoảng hơn 1 tỷ USD do kinh doanh chứng khoán tín dụng thứ cấp của các bộ phận khác mà còn lời ra kha khá.

Trên biển lớn, con thuyền nào cũng sẽ gặp phải sóng gió. Goldman không phải không chịu tổn thất trong cuộc khủng hoảng này, chỉ có điều, phản ứng của họ là nhanh nhất.