Thế nhưng, chính họ và những tổ chức tài chính mà họ đứng đầu đang phải chịu sức ép rất lớn từ các thị trường vốn cùng các nhà đầu tư để giữ được quan hệ tốt trước một thị trường toàn cầu đang thay đổi nhanh chóng. Dẫu cho các tổ chức tài chính có tiếng là chịu được sự thay đổi, thậm chí ở những công ty tốt nhất họ còn tạo ra một số tiến trình trong việc thúc đẩy điều đó, thế nhưng đây không chỉ đơn thuần là những con số mà còn phải tạo ra lợi nhuận.

Những công ty này đòi hỏi các chuyên gia tài chính không chỉ có khả năng cạnh tranh thạo việc để hướng việc tổ chức tài chính đi theo con đường phù hợp nhất, mà còn phải đảm đương được những công việc khó khăn khi người khác không thể hoàn thành. Và những kỳ vọng này có nghĩa là các công ty phải cố gắng hết sức để thu hút và giữ chân những người giỏi chuyên môn về tài chính - như vậy sẽ duy trì được một môi trường mà các tổ chức tài chính có thể tạo ra nhiều lợi nhuận và thực hiện công việc chất lượng hơn.

Giữa bối cảnh đó, một cuộc thảo luận của các chuyên gia tài chính đã được tổ chức tại diễn đàn CFO năm 2007 của McKinsey ở Luân đôn. Danh sách những người tham gia gồm có Jesper Brandgaard – phó chủ tịch điều hành cũng là giám đốc tài chính của Novo Nordisk; John Connors – hội viên của hãng cho vay vốn Ignition Partners và cũng là giám đốc tài chính của Microsoft; Jonathan Peacock – giám đốc tài chính và là giám đốc hành chính của Novartis Pharmaceuticals; và Helen Weir – giám đốc tài chính nhóm của Lloyds TSB, cùng với Herbert Pohl – một cộng sự tại văn phòng ở Dubai của McKinsey – điều hành buổi tọa đàm này. Dưới đây là toàn bộ cuộc nói chuyện.

Hỏi: Chúng ta cùng bắt đầu buổi tọa đàm bằng việc bàn về các giám đốc tài chính và trách nhiệm tài chính mà họ đảm trách có thể phát triển việc đánh giá thực hiện như thế nào để tạo ra lợi nhuận. Điều này xảy ra thế nào thưa ông John?

John Connors: Có một số lĩnh vực mà một giám đốc tài chính và tổ chức tài chính đóng một vai trò hết sức quan trọng trong việc tạo ra lợi nhuận. Có một vài điều tương đối dễ hiểu, chẳng hạn như việc khẳng định rằng công ty đó có một cấu trúc vốn hiệu quả cao, tạo ra được sức hút với các nhà đầu tư, và dĩ nhiên sau đó là việc đưa ra các mục đích về doanh thu và lợi nhuận phù hợp với những tham vọng lâu dài của công ty.

Thế nhưng có những vai trò khác lại không dễ hiểu như vậy. Một trong những điều quan trọng đó đối với giám đốc tài chính chính là việc xây dựng và tổ chức mối quan hệ giữa những cái đề ra với việc quản lý thực hiện. Có nghĩa rằng giám đốc tài chính phải đưa ra được một sự phối hợp nhịp nhàng hiệu quả về nghiệp vụ trong việc lập kế hoạch và xét duyệt các tiến trình để cho mọi việc được thực hiện như thế nào theo hàng tháng hay hàng quý. Và như vậy, khi điều này được làm tốt, nó sẽ tạo ra nhiều lợi nhuận, bằng không thì đó là những việc có thể làm tiêu hao một lượng thời gian khủng khiếp của mọi người.

Một vai trò nữa mà giám đốc tài chính phải biết và có trách nhiệm cao nhất đó là việc phải phát hiện ra những chỗ làm việc thiếu hiệu quả cũng như những nguyên nhân khiến cho lợi nhuận sụt giảm. Việc này rất khó làm và nó cần có nhiều kỹ năng thực tế để giải quyết được hiệu quả. Mà một khi làm được điều đó thì người giám đốc tài chính có thể tạo ra cả một loạt thay đổi do việc sẽ được chia nhỏ thành từng phần để thực hiện tốt hơn hoặc để tìm cách làm thế nào giải quyết được những vướng mắc đó.

Hỏi: Vậy thì thưa ông Jonathan, điều gì xảy ra trong tổ chức của ông?

Jonathan Peacock: Tổ chức tài chính của chúng tôi tạo ra lợi nhuận bằng cách lôi kéo các đội làm việc theo chức năng vào với nhau nhằm cùng suy nghĩ một cách thực tế về việc chúng tôi có thể tạo ra năng suất và hiệu quả như thế nào, chúng tôi có thể phân phối các nguồn ra sao, và chúng tôi có thể tìm thấy nhiều lợi nhuận hơn trong kinh doanh ở đâu. Cứ theo từng chức năng như vậy, chúng tôi làm việc với các doanh nghiệp để xác định được những khu vực có thể cần được tập trung nhằm năng cao hiệu suất và tạo cơ hội phát triển xa hơn. Một số thứ chúng tôi cần có trong tay có phải là một kỹ năng đặc biệt không? Nếu định phát triển thì có thể chúng tôi cũng phải thuê ngoài không?

Và bởi vì doanh nghiệp của chúng tôi được tổ chức theo nhiều hướng gồm một doanh nghiệp thương mại phi tập trung hoàn toàn, một nhóm sản xuất tập trung thực sự, và một tổ chức nghiên cứu và phát triển tập trung nên chúng tôi nhận thấy rằng mình chỉ như một nhóm tài chính và trừ phi chúng tôi không chịu cố gắng thì mọi thứ mới bị phân mảnh. Mà không nên để điều đó xảy ra. Vậy nên trong khi đây là một vai trò về tài chính khó thực thi với một số người thì nó lại là một cơ hội lớn cho những người khác nhằm mang lại lợi nhuận thực sự cho doanh nghiệp theo một cách rất rõ ràng.

Hỏi: Điều đó đòi hỏi tổ chức tài chính phải trở nên nhạy bén hơn – nghĩa là nó phải cạnh tranh hơn trên thị trường cũng như gắn bó hơn trong doanh nghiệp. Vậy các ông tạo ra sự cạnh tranh đó như thế nào trong tổ chức tài chính của mình?

Jesper Brandgaard: Bằng các tiêu chuẩn, đặc biệt trong những ngành công nghiệp mà các công ty có thể đảm bảo rằng việc thực hiện được theo sát hết sức rõ ràng và có trình tự. Còn trong lĩnh vực tài chính, chúng tôi định ra tiêu chuẩn cho các chi phí về quản lý và tài chính đối với doanh nghiệp của mình sao cho có thể nhận thấy sự tiến triển theo từng năm. Điều đó làm cho các đồng nghiệp trong công ty tin tưởng vào chúng tôi hơn, cũng như họ tin vào việc đòi hỏi phải có sự cạnh tranh trong công việc.

Các giám đốc tài chính cũng cần quan sát thêm các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện bên ngoài, cho dù có thể chúng chưa được lý tưởng, nhưng chắc chắn những tiêu chuẩn đó cũng đủ phù hợp để đánh giá được. Cũng có một số công ty và các nhà tư vấn bên ngoài làm việc phân loại này – họ đưa ra các tiêu chuẩn dựa vào thực hiện, dựa vào việc phân bổ xoay vòng tài chính phù hợp, và nhiều thứ khác nữa. Ngay một ví dụ bạn có thể nhận thấy chính là những tiêu chuẩn đánh giá thực hiện bao gồm các mức vốn luân chuyển cùng quá trình hiệu quả có liên quan, cũng như phải đưa ra được những mục đích sử dụng lâu dài. Và nếu bạn không thể tìm ra một tiêu chuẩn đánh giá toàn diện thì bạn có thể vẫn tìm thấy các tiêu chuẩn đánh giá theo những vùng riêng biệt.

John Connors: Ngay như ngài Jesper vừa nói, việc định ra tiêu chuẩn thực hiện trong tổ chức tài chính có thể còn khó vì có quá ít yếu tố có thể được sử dụng để đánh giá được chất lượng và sự cạnh tranh. Tại hãng Microsoft, chúng tôi đã định ra một số tiêu chí sau:

Thứ nhất, phải là con người, bởi rõ ràng đây là một trong những cách đánh giá được chất lượng công việc. Bạn chỉ cần nhìn vào những người làm việc cùng mình là có thể biết có nên tiếp tục làm việc với họ nữa hay không, cho dù là người đó có hoặc không làm cùng một công ty với mình. Và như vậy, nếu bạn có được những con người làm việc theo đúng yêu cầu thì chắc chắn bạn đã có được điểm xuất phát tốt.

Thứ hai, chúng tôi thúc đẩy các nhóm của mình giành giải thưởng. Chúng tôi luôn mong cho nhóm các nhà đầu tư của mình được lọt vào top 10 những nhà đầu tư do tạp chí Institutional Investor bình chọn hàng năm. Chúng tôi cũng mong chờ việc tổ chức ngân sách của mình sẽ giành được giải trong quy trình giải thưởng Alexander Hamilton ở Mỹ (giải thưởng giành cho việc tổ chức ngân quỹ giỏi nhất theo một số tiêu chí).

Và chúng tôi cũng đưa ra những mục tiêu cụ thể đối với việc chúng tôi cần chi bao nhiêu cho việc nhận giải, đối với việc chúng tôi nên khóa sổ kế toán vào cuối mỗi tháng nhanh như thế nào, hay ví dụ như đối với các quy trình thực hiện Sarbanes-Oxley. Và toàn bộ mục đích đó cuối cùng là để có được những hệ thống thông tin – tài chính tốt nhất thế giới, mà như thế thì những công ty khác khi sử dụng sản phẩm của hãng Microsoft sẽ nhận thấy những công cụ chúng tôi làm ra dành cho các doanh nhân sử dụng cũng tốt như với những người điều hành trên toàn thế giới.

Hỏi: Vậy ông định hướng quản lý nhân tài theo cách cụ thể như thế nào?

Jesper Brandgaard: Một trong những cách tôi làm đó là trình bày thật cụ thể mục đích của việc trở thành một mạng lưới mở rộng về quản lý nhân tài đối với mọi người trong nhóm. Thực sự thì bạn có thể truyền kiến thức cho những người khác trong tổ chức bằng việc quản lý tài chính của họ thật tốt và hợp lý cũng như phân công lại vị trí nghiệp vụ cho họ. Ví dụ như mới đây thôi, tôi vừa bố trí lại công việc cho người quản lý nhóm các nhà đầu tư tài chính của chúng tôi sang làm trợ lý kế hoạch cho giám đốc kỹ thuật và có trách nhiệm trong việc lên kế hoạch chiến lược cho nghiên cứu và phát triển. Điều đó cho phép chúng tôi mở rộng kiến thức và khẳng định rằng văn hóa trong tổ chức tài chính là thách thức lớn nhất của tiến trình tạo lợi nhuận trong ngành dược – một lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, bởi nó chính là cái sẽ đưa lại lợi nhuận nhiều nhất.

Helen Weir: Như ngài Jesper vừa nói, nhiều tổ chức, trong đó có cả tổ chức của tôi, đều đang cố gắng xoay chuyển mọi người nhiều hơn – nhằm đào tạo về tổ chức tài chính cho cả những người không nhất thiết phải biết kế toán và phải đảm bảo được họ hiểu rõ được về tài chính. Nhưng cũng cần xem xét lại điều này kỹ hơn nữa, đó là với những người mà chúng ta đào tạo về tổ chức tài chính ngay từ đầu. Bằng không, việc thu hút những người giỏi có thể sẽ là vấn đề con gà và quả trứng bởi một trong những điều họ cần thấy đó chính là cơ hội phát triển tốt. Nếu tất cả những gì bạn có thể đưa ra là một vai trò về tài chính đơn thuần thì bạn sẽ không thể nào thu hút được những người giỏi. Vì vậy cái bạn cần làm đó là phải khẳng định rằng bạn có những công cụ và hệ thống tốt có thể xử lý được nhiều, rất nhiều hoạt động bình thường. Rồi sau đó mọi người mới có thể sử dụng thời gian để tập trung vào việc giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận. Nếu bạn đưa cho họ cơ hội và sự phát triển sự nghiệp tốt theo tiến trình để họ có thể được cùng làm việc và học hỏi từ những người giỏi hơn, thì dù là trong hay ngoài lĩnh vực tài chính, bạn sẽ vẫn có khả năng thu hút được những người thực sự giỏi.

Hơn nữa, một trong những vấn đề chính đó là có quá nhiều người rất giỏi về tài chính nhưng lại không thể là những người lãnh đạo giỏi, và đấy cũng là cái chúng ta phải phát triển. Nhiều người làm về tài chính rất giỏi nghiệp vụ nhưng lại không phải là những người tốt nhất để lãnh đạo và gây được ảnh hưởng. Vì vậy, chúng ta phải trở nên thông minh hơn trong việc thu hút đúng nhóm người, hoặc bắt đầu ngay từ đầu, hoặc thông qua cả quá trình làm việc về tài chính, và như vậy mới có thể xoay chuyển được vị trí công việc cho họ. Và theo như tôi nghĩ thì tất cả những điều này phải được xem xét cùng nhau.

Jonathan Peacock: Và quan trọng hơn là dựa vào đó mà chúng ta đưa ra được đánh giá về một nhân tài nhiều mặt không chỉ riêng với tổ chức tài chính mà còn với cộng đồng tài chính nói chung, nhằm tạo ra một sự đánh giá rộng hơn dựa vào kinh nghiệm trước đó. Vì vậy trong tổ chức của chúng tôi, trong khi chúng tôi đào tạo tài chính cho những người chưa hề biết gì về tài chính, chúng tôi cũng khuyến khích họ tham gia làm hoàn toàn về tài chính khoảng hai năm để có được kinh nghiệm điều hành sao cho sau này họ có thể trở thành những giám đốc tài chính tốt hơn. Chẳng hạn như chúng tôi đã đưa một số người vào làm về tổ chức tài chính mà có nền tảng kỹ thuật – họ có hai năm kinh nghiệm về lập kế hoạch chiến lược. Vì khi anh đã có được nền tảng kỹ thuật, tức là anh đã có được cấu trúc của nền tảng về lập kế hoạch chiến lược, thì bây giờ anh nên chuyển sang lĩnh vực thực hiện – quản lý.

Hỏi: Vâng, thưa bà Helen, bà đã nói tới một vấn đề về con gà và quả trứng – tức là muốn thu hút đúng người mà lại không có cơ hội cho họ. Bà đã thay đổi điều này như thế nào?

Helen Weir: Khi tôi gia nhập vào Lloyds TSB, chúng tôi hoàn toàn chỉ là một tổ chức tài chính truyền thống – ngân hàng, nơi chỉ luôn chú trọng về mặt chuyên môn bởi kế toán trong tài chính và ngân hàng thiên về hướng chuyên môn thuần túy và thực sự phức tạp. Và đặc thù thế nên cái bạn không thể tìm thấy chính là nhiều người có những kỹ năng tạo ra lợi nhuận hơn. Vì vậy, một trong những điều tôi đã làm là trình bày những cái mà tôi xem như những giá trị cốt lõi của tài chính, đó chính là tính khách quan, tính đơn giản và trên tất cả là tính lợi nhuận. Chúng tôi đã mất rất nhiều thời gian suy nghĩ xem lợi nhuận có ý nghĩa gì trong lĩnh vực tài chính. Và rồi sự thay đổi đó đã có kết nối những người giỏi lại với nhau – đó là những người hiểu và có suy nghĩ giống tôi, họ biết điều gì trong lĩnh vực tài chính có thể là điều kiện của việc trở thành một đối tác kinh doanh có lãi. Một số người thì đang làm cho tổ chức, những người khác thì phải mời họ về. Nhưng nhiệm vụ là phải tìm được những người đó, trình bày cho họ hiểu, và đưa cho họ cơ hội để ổn định được hướng đi chung cũng như của riêng lĩnh vực tài chính. Và một khía cạnh nữa đó là những chương trình phát triển tiềm năng cao – được lựa chọn từ những cá nhân xuất sắc đó, những người có thể ở mức quản lý tầm trung nhưng lại có tiềm năng trở thành những người lãnh đạo của tổ chức. Đó là tất cả những gì mà chúng tôi đã làm để thay đổi – tìm những người thực sự có thể tạo ra lợi nhuận và khẳng định rằng họ đang có được cơ hội phát triển thực sự phù hợp.

Jonathan Peacock: Chúng ta cũng không nên coi nhẹ vấn đề nghiệp vụ của tính năng kế toán, bởi vì với những người đã từng làm tài chính một thời gian – những người rất giỏi trong việc xử lý những con số, họ có thể sẽ bỏ bạn, mà như vậy thì bạn vẫn phải cần những người thật giỏi nghiệp vụ – những người hiểu được cả kế toán và các hệ thống. Và đó chính là tính đa dạng của những kỹ năng mà bạn cần, những kỹ năng thực sự trong nghiệp vụ tài chính cũng như trong việc tạo ra lợi nhuận của nó.

John Connors: Thực ra mấu chốt của việc tuyển dụng và giữ chân những người giỏi đó là giám đốc tài chính phải được quan tâm sát sao thật sự, và như thế nó đòi hỏi phải có những đánh giá cẩn thận một cách có tâm huyết. Các phòng ban, giám đốc điều hành (CEO), các đồng nghiệp và ngay cả khách hàng đều tham gia đánh giá. Sự đánh giá đó rất quan trọng vì nó thể hiện được suy nghĩ của mọi người về giám đốc tài chính và nhóm quản lý, cũng như thể hiện mong muốn của mọi người để có được những công việc đó. Nếu bạn giỏi, khả năng lãnh đạo tốt, thì những điều tốt sẽ đến với cả nhân tài của toàn bộ tổ chức.

Điều quan trọng thứ hai trong việc quản lý nhân tài đó là bạn phải có những người thực sự giỏi nhất để khi rơi vào những tình huống tài chính cụ thể thì mỗi người trong họ đều có thể đảm trách được những vai trò của người quản lý, thủ quỹ và cả kiểm toán nội bộ. Điều này không có nghĩa rằng bạn đang có những người giỏi nhất thế giới, mà chỉ là những người thực sự giỏi nhất mà bạn có thể có. Và điều mà tôi luôn nhận thấy trong mỗi công việc đó là khi tất cả mọi người đều biết một người quản lý hoặc một người lãnh đạo không thực sự giỏi và thực hiện kém hiệu quả thì liệu người quản lý hoặc người lãnh đạo đó có thể có được những người giỏi bên cạnh mình hay không.

Tại hãng Microsoft, chúng tôi có cả một chương trình lớn nhằm thu hút những người giỏi nhất có thể trong mỗi vai trò lãnh đạo quan trọng. Sau đó chúng tôi phát triển một chương trình phát triển nhân tài cho những nhà quản lý, và khẳng định rằng một trong những đặc tính rất quan trọng trong kinh doanh đó sự hay thay đổi. Chúng tôi cũng có một chương trình trong hai năm được dùng thử để xây dựng mọi người tốt hơn với những kỹ năng về kỹ thuật, kỹ năng nói, cũng như việc xoay vòng vị trí làm việc. Và sau đó, cuối cùng chúng tôi đã xây dựng được một chương trình tuyển dụng đại học với ý tưởng rằng chúng tôi muốn có được những sinh viên thực sự giỏi nhất của các trường đại học gia nhập vào với đội ngũ nhân viên của mình.

Hỏi: Vậy theo các ngài thì tầm quan trọng của việc tuyển dụng nhân tài thể hiện như thế nào trong việc cải tiến chất lượng của tổ chức tài chính?

Jonathan Peacock: Chỉ mong muốn ngày càng có nhiều người trong nhóm tài chính có thể đảm trách được việc quản lý tài chính và hỗ trợ kinh doanh để nâng được định mức mỗi năm có thể là một cơ hội tốt. Và tổ chức tài chính của chúng tôi đánh giá chất lượng một cách rõ ràng dựa vào năm yếu tố sau: tính trung thực cao – nó thể hiện ở sự thực hiện, quản lý và trình bày rõ ràng; không nên ngạc nhiên – trong việc thực hiện quản lý, là điều luôn gắn với kinh doanh, phải lường trước được sự việc trước khi nó nảy sinh cũng như dự đoán được độ chính xác; và việc tạo ra năng suất và lợi nhuận – là nơi thấy được một số những định mức cao cho việc tổ chức tài chính nhằm xác định và thực hiện những chương trình chức năng chéo để mang lại hiệu quả có lợi cho những điểm mấu chốt. Sau đó là nhân tài – mà chúng tôi khẳng định rằng 20% mục tiêu hàng năm của mọi người bị phụ thuộc vào việc lãnh đạo mọi người và phát triển nhân tài cũng như biến đổi được những mục tiêu cá nhân thành những vai trò mà họ đảm trách. Cuối cùng, đó là cộng đồng toàn cầu – nơi mà chúng tôi mong chờ mọi người trong ngành tài chính trở thành những người đóng góp năng động đối với cộng đồng tài chính toàn cầu, cũng như những đối tác khu vực đối với việc kinh doanh của chúng tôi.

Jesper Brandgaard: Chúng tôi cũng có một phương pháp đối với việc cải tiến chất lượng nhờ việc cố gắng đánh giá những sai lầm mà chúng tôi đã gây ra. Điều này đòi hỏi phải có thủ thuật bởi việc đòi hỏi bất kỳ ai thừa nhận sai lầm mà mình gây ra là rất khó. Nhưng chúng tôi đã nhận thấy rằng nó có thể là một cơ hội cải tiến có ý nghĩa thực sự nếu chúng ta thưởng cho những người đã học hỏi được từ chính những sai lầm của họ, đưa ra cho mọi người những ví dụ học hỏi thông minh và cùng thảo luận về chúng. Và như vậy chúng tôi đã nhận thấy được sự cải tiến thực sự.