Những hình thức hiện đại pha lẫn với hương vị địa phương trong những cửa hàng của thương nhân người Pháp: người đi mua hàng có thể đi dạo thong dong ở bên dưới, được chiêm ngưỡng những gian hàng sáng rực rỡ, những loại thức ăn tươi sống đồng thời được thưởng thức bản nhạc Hotel California.

Carrefour, có nghĩa là giao lộ, và là cửa hàng đầu tiên được mở vào năm 1995. Ngày nay, Carrefour điều hành 73 cửa hàng lớn tại 29 thành phố, từ Urumqi (phía Tây Vương quốc Anh) cho đến Harbin (gần biên giới nước Nga) tới Kinming (phía nam). Carrefour cũng quản lý những siêu thi hạng nhất và những cửa hàng tiện ích Dia. Doanh thu năm 2005 của Carrefour khoảng 2 tỷ USD (bao gồm cả thuế giá trị gia tăng). Công ty tin tưởng rằng lượng bán ra hàng năm ở Trung quốc sẽ tăng lên 25 đến 30 % trong 5 năm tới.

Jean-Luc Chéreau, người đã đến lục địa Trung Quốc sau khi đã quản lý việc kinh doanh của công ty tại Đài loan trong 7 năm Và ông trở thành nhà lãnh đạo Carrefour China từ năm 1999. Gần đây ông đã có cuộc gặp gỡ với Peter Child – giám đốc văn phòng đại diện của McKinsey ở Paris, để thảo luận về thành công và thất bại của Carrefour khi Carrefour mở rộng ra phía những thành phố lớn của Trung Quốc

The Quarterly: Những kinh nghiệm đầu tiên của ngài ở Trung Quốc là gì khi ngài tiếp quản hoạt động của Carrefour ở lục địa Trung Quốc ?

Jean-Luc Chéreau: Khi tôi đến đây vào năm 1999, thị trường mới bắt đầu mở cửa. Chúng tôi đã có mặt ở những thành phố lớn như: Thượng Hải, Bắc Kinh , Guangzhou, Shenzhen nhưng không xuất hiện nhiều lắm ở những thành phố khác. Lúc đó tôi chỉ có 17 cửa hàng tại 6 thành phố. Từng bước một, chúng tôi đã tăng dần số lượng cửa hàng của mình lên, cho đến nay chúng tôi đã có 73 cửa hàng lớn tại 29 thành phố. Chúng tôi đã biết về khách hàng Trung Quốc thông qua việc bắt đầu kinh doanh ở những thành phố chính bên bờ biển và tiếp tục thâm nhập phần còn lại của Trung Quốc

The Quarterly: Kinh nghiệm của ngài ở Đài Loan đã ảnh hưởng như thế nào đến những hoạt động của ngài ở lục địa Trung Quốc ?

Jean-Luc Chéreau: Khi làm việc ở Đài Loan chúng tôi đã học hỏi được những kinh nghiệm và cách thức làm việc cũng như văn hoá của người Trung Quốc. Ví dụ như bạn sẽ biết được làm thế nào để thích nghi. Ban đầu khi mà Carrefour thâm nhập vào Đài loan, chúng tôi đã có kế hoạch rất rõ ràng đó là việc mở ra 1 cửa hàng với diện tích mặt sàn là 10 000 mét vuông với bãi đỗ xe lớn trước mặt, như ở Pháp. Nhưng điều đó đã không thể thực hiện được . Sau đó chúng tôi đã thử những cách khác nhau: chúng tôi mở cửa hàng với diện tích 3500 mét vuông trong 1 tầng hầm ở Kaohsiung, thành phố lớn thứ hai của Đài Loan, với 250 khoảng trống đỗ xe mô tô. Đó là sự khởi đầu của Carrefour ở Đài Loan.

Ảnh hướng khác đó chính là cách cư xử thương mại ở Trung Quốc. Ví dụ như việc ký kết hợp đồng. Hợp đồng ở đây chỉ có giá trị pháp lý và hiệu lực đối với người chủ đã trực tiếp ký. Nó sẽ không còn giá trị và không được tôn trọng khi thay đổi chủ. Đây là những kinh nghiệm hết sức thú vị và đã chỉ ra cho tôi thấy rằng chúng tôi đang ở trong một thế giới khác. Nếu bạn đến Trung Quốc với những định kiến có được từ những thành công tại Châu Âu và Mỹ thì bạn sẽ mắc phải hết sai lầm này đến sai lầm khác

The Quarterly: Carrefour đã thích nghi với thị hiếu người Trung Quốc như thế nào?

Jean-Luc Chéreau: Nếu bạn ở Trung Quốc, bạn có 2 cách bán cá. Cách thứ nhất là bạn trưng bày cá tươi sống. Khi chúng tôi thâm nhập vào Đài Loan, chúng tôi đi thăm những thị trường cá ở Đài Bắc và Kaohsiung để xem sản phẩm nào họ có, xem cách họ trưng bày như thế nào và khách hàng mua sản phẩm đó như thế nào. “Carrefour” đã quyết định kế tục loại thị trường tươi sống này và trưng bày cùng loại sản phẩm đó với giá thấp hơn trong một không gian sạch sẽ ,tiện lợi và chúng tôi đã rất rất thành công. Giờ đây, ở lục địa Trung Quốc, hình ảnh đầu tiên mà khách hàng thấy khi thâm nhập vào kho chứa hàng của Carrefour là những sản phẩm tươi sống. Khi khách hàng đi đến khu vực hàng tươi sống, họ sẽ nhận ra thị trường sản phẩm tươi sống mà họ đã quen thuộc. Và bây giờ hầu hết đối thủ cạnh tranh của chúng tôi đều là những người đi sau Carrefour trong cách thức này. Một cách thức khác mà chúng tôi đã không chú ý khi chúng tôi rời khỏi bờ biển đó là cách bán cá đông lạnh. Tại sao cá đông lạnh lại trở nên quan trọng ở Trung Quốc? Bởi vì khoảng cách giữa những khu vực có cá tươi sống với kho chứa ở miền Trung và miền Tây Trung Quốc là quá rộng lớn, khách hàng tin tưởng vào cá đông lạnh hơn là cá đã chết, không được đông lạnh cho dù cá vẫn còn tươi. Vậy nên chúng tôi đã thay đổi cách thức cung cấp sản phẩm và chúng tôi đã nhận thấy lượng cá bán ra ở Trung Quốc đã tăng đến 30-40%.

The Quarterly: Thế còn về những sản phẩm vẫn chưa quen thuộc đối với những người tiêu dùng Trung Quốc thì sao?

Jean-Luc Chéreau: ở Carrefour, chúng tôi đã nói rằng chúng tôi cố gắng đi trước khách hàng 1/4 giờ thôi. Không nên đi xa quá, vì nếu sản phẩm của bạn quá tiên tiến, bạn sẽ không bán được gì cả. Nhưng nếu bạn quá trễ thì sau đó mọi người sẽ không đến.

Khi đến đây, tôi đã làm vài cuộc thử nghiệm tại Thượng Hải nơi mà thị trường hiện đại hơn Bắc Kinh. Chúng tôi đã thử mang ra những sản phẩm mới và giải thích cho họ nghe. Ví dụ như rượu ở Trung Quốc họ không theo phong tục thông thường là mang rượu về nhà uống. Vậy nên khi chúng tôi đến đây, chúng tôi đã thử nghiệm ở một vài hội chợ rượu. Tại đây Carrefour đã giảng giải cho khách hàng những loại ruợu nào mà chúng tôi có và những loại rượu nào thì uống kèm với những thức ăn nào. Chúng tôi sử dụng chúng rất đơn giản như loại rượu nào cần có với cá hoặc với mỳ sợi. Sau đó, hai năm trước, khi mà thuế nhập khẩu rượu đã giảm, chúng tôi đã tận dụng cơ hội bán rượu cho những khách hàng có thể mua rượu Pháp, California hoặc úc rẻ hơn nhiều so với trước kia. Dần dần, mọi người đã phát hiện ra rằng họ rất thích rượu.

The Quarterly: Những thương nhân Trung Quốc vẫn còn thống trị thị trường nội địa, ngài học được gì từ những đối thủ trong nước này ?

Jean-Luc Chéreau: Chúng tôi học được rất nhiều và chúng tôi luôn luôn theo sau tốp 5 thương nhân Trung quốc. Họ đã học theo khá tốt và trong một vài khu vực đặc biệt, họ đã có nhiều sáng tạo. Vậy nên tôi đã đẩy hàng hoá của mình và những người tiếp thị đến thăm những đối thủ thủ cạnh tranh mới hoặc những thành phố mới để kiểm soát mọi thứ. Ví dụ như trong lĩnh vực ăn uống, chúng tôi là những người đầu tiên nói rằng bánh mỳ rất quan trọng và chúng tôi đã bắt đầu với bánh sừng bò, bánh mỳ que, bánh mỳ đài loan, bánh kem … và tất cả mọi người đã theo sự lựa chọn của Carrefour. Tuy nhiên chúng tôi đã hoàn toàn quên mất món tráng miệng của người Trung Quốc. Nhưng thương nhân nội địa thì không, họ đã tung ra những thể loại như là bánh sữa tươi Trung Quốc. Vậy nên chúng tôi đã chọn những nhà cung cấp tốt nhất sản phẩm bánh loại này và mời họ đến để cơ cấu lại vị trí của hàng hoá bên trong kho chứa hàng Carrefour. Giờ đây việc bán những đồ ăn tráng miệng Trung Quốc cũng diễn ra sôi động như việc bán ở những hiệu bánh mỳ chính thức.

The Quarterly: Đây là sự kích thích lớn đối với những thương nhân toàn cầu về tiềm năng của Trung Quốc. Vậy thì chiến lược của ngài đã ảnh hưởng đến điều này như thế nào?

Jean-Luc Chéreau: Tất cả mọi người đều đang muốn chinh phục thị trường Trung Quốc. Nhưng đây là một thị trừơng khó tính và sẽ mãi là một thị trường khó tính. Để cạnh tranh được, chúng tôi luôn cập nhật chiến lược của mình cứ 3 năm một lần để đáp ứng được với những điều kiện mới. Ví dụ như 3 hoặc 4 năm trước đây chúng tôi đã tự hỏi chúng tôi có nên đưa ra thẻ loyalty hay ko, thẻ này sẽ mang lại cho khách hàng thường xuyên những khoản chiết khấu và những lợi ích khác. Vào thời điểm đó chúng tôi đã quyết định quá sớm. Vào thời điểm bây giờ, chúng tôi thấy là cần phải làm điều đó. Có thể chúng tôi đã chậm trễ 6 tháng nhưng chiếc thẻ loyalty là một hiện tượng mới mà những người khác cũng đang yêu cầu và chúng tôi phải làm chúng.

Thẻ tín dụng khách hàng là một ví dụ khác của chúng tôi về chiến lược tiến hoá. Đó là một thị trường tiềm năng khổng lồ, đặc biệt là dành cho những thiết bị và những đồ điện tử và thẻ này sẽ đựơc áp dụng cho những công ty nước ngoài vào tháng 1 năm 2007. Hiện nay chúng tôi đang giao dịch với 1 ngân hàng Trung Quốc để xem cách thức tốt nhất tiến gần đến chúng là gì. Chúng tôi luôn luôn phải làm cho Carrefour China thích nghi với một môi trường thay đổi quá nhanh.

The Quarterly: Ngài đã cạnh tranh như thế nào về nhân tài ?

Jean-Luc Chéreau :Hiện nay đây chính là điểm mạnh của chúng tôi ở Trung Quốc. Hãy cùng trở lại với Đài loan, 5 năm trước khi mà chúng tôi thâm nhập vào thị trường Trung Quốc, chúng tôi đã mời 25 người có tay nghề cao trong Carrefour ở Đài loan để bắt đầu phát triển công viêc kinh doanh ở Trung Quốc . Tôi đã tự chọn họ. Họ nói tiếng Trung, họ là người Trung Quốc, họ ăn những món ăn Trung Quốc…Đó là những thuận lợi lớn mà những đối thủ xuyên quốc gia chính của chúng tôi không có được.

Có thể bởi vì tôi là người quản lý nhân sự đầy kinh nghiệm. Tôi đã thành lập Viện Carrefour China năm 2000 để đào tạo nhân viên Trung Quốc đại lục để nắm giữ những vị trí trọng trách. Và thật cảm ơn , ngày nay chúng tôi đã có được những người có tay nghề cao.

Chúng tôi sẽ giữ lại họ như thế nào? Đó là một cách hoàn toàn khác so với Châu Âu và Mỹ. Chúng tôi quan tâm đến việc đào tạo họ, tương lai của họ và họ phải ký một hợp đồng từ 3 đến 5 năm, nếu như bạn đi làm cho một đối thủ cạnh tranh, được thôi nhưng bạn phải trả lại cho tôi một khoản tiền mà tôi đã đào tạo bạn. Đó là một khoản tiền lớn nhưng đó là sự thoả thuận của 2 bên. Nếu người nào ở lại 5 năm tôi sẽ thưởng cho họ 2,3,5 tháng lương. Cuối cùng, chúng tôi có rất ít nhân viên quản lý. Hiện nay chỉ 50 trong số 73 cửa hàng lớn là có nhân viên quản lý người Trung Quốc. Họ làm việc rất tốt.

The Quarterly: ở Trung Quốc, Carrefour hoạt động theo 3 hình thức khác nhau: Cửa hàng lớn Carrefour, siêu thị Champion, kho chứa hàng tiện nghi Dia. Ngài thấy sự pha trộn này đang tiến triển như thế nào?

Jean-Luc Chéreau: ở Trung Quốc chúng tôi có 2 hình thức rất thành công và sẽ thành công hơn nữa trong tương lai đó là những cửa hàng lớn và những kho chứa hàng tiện nghi. Chúng tôi đang bắt đầu mở những kho chứa hàng ở Trung Quốc, chúng tôi đã mở 250 kho Dia ở Thượng Hải và 100 kho ở Bắc Kinh. Cửa hàng 7-Eleven với đầy đủ các mặt hàng tiêu dùng hàng ngày vừa mới được mở ở Trung Quốc và sẽ rất thành công trong tương lai. Chúng tôi đã mở 8 siêu thị Champion ở Bắc Kinh bởi vì chính quyền Bắc Kinh yêu cầu chúng tôi làm điều gì đó để hiện đại hoá nền thương mại nhỏ lẻ ở đây. Tuy nhiên chúng tôi cũng gặp phải những khó khăn nhất định. Đó là người tiêu dùng Bắc Kinh đã quen mua hàng ở những chợ nhỏ gần nhà họ. Nhưng một siêu thị nhỏ sẽ bị xếp hạng thấp hơn và khối lượng hàng cũng ít hơn là một cửa hàng lớn. Vì thế, chúng tôi tin tưởng rằng, trong thời gian tới người tiêu dùng sẽ đến với các cửa hàng lớn như 7-Eleven hay Dia...

The Quarterly: Giờ đây những công ty nước ngoài đã tự mở những đại lý bán lẻ của họ tại Trung Quốc, vậy thì ngài sẽ duy trì những đối tác địa phương của mình chứ?

Jean-Luc Chéreau: Sự suy xét pháp lý không phải là lý do đầu tiên mà chúng tôi sử dụng những đối tác địa phương. Với một thị trường khó và phức tạp như Trung Quốc thì chúng tôi cần những đối tác địa phương để hiểu được thị trường và để vận động nhanh hơn. Trung Quốc không phải là quốc gia tập trung. Nguyên tắc là cần phải có đối tác người Thượng Hải ở Thượng Hải, đối tác người Bắc Kinh ở Bắc Kinh, đối tác người Quảng Đông ở Quảng Đông. Tôi có thể nói rằng nếu bạn không tôn trọng nguyên tắc này bạn có thể gặp rắc rối. Đối tác của chúng tôi có sự kết nối với cộng đồng và họ biết được nhà sản xuất, nhà cung cấp tốt. Với những đối tác của chúng tôi, tôi luôn cố gắng thích nghi với những điều kiện địa phương, đôi khi là có được những kết quả thành công , đôi khi lại đối mặt với những khó khăn. Ví dụ ở Thượng Hải, chúng tôi đã có được đối tác rất tốt, đó là Công ty siêu thị Lianhua. Họ đã giúp đỡ chúng tôi rất nhiều, giới thiệu chúng tôi và giảng giải cho chính quyền địa phương biết Carrefour là gì. Nhưng ở Bắc Kinh chúng tôi đã mắc phải một sai lầm. Chúng tôi đã không chọn đối tác tin cậy. Đối tác lâm vào tình trạng phá sản, không hoạt động đựơc nữa, hệ thống kết nối không tốt. Nhưng cuối cùng, chúng tôi đã nhận ra rằng ở Bắc Kinh chúng tôi có đựợc nhiều kinh nghiệm hơn ở Thượng Hải

The Quarterly: Vào năm 2001 chính quyền Trung ương đã đình chỉ việc mở rộng của ngài và cho rằng ngài đã không được sự phê chuẩn chính xác của Bắc Kinh theo những quy tắc hiện nay và rằng ngài đã có quyền lợi quá lớn ở một vài kho chứa hàng. Điều đó đã ảnh hưởng như thế nào đến chiến lược của ngài?

Jean-Luc Chéreau: Đó là giai đoạn khó khăn vì chúng tôi phải ngừng việc mở rộng và hoạt động phát triển cuả Carrefour trong 18 tháng. Nhưng đó cũng là giai đoạn hết sức thú vị để cho chúng tôi học hỏi và ổn định lại kho chứa hàng tồn bởi vì chúng tôi đang đi quá xa và để củng cố lại nền tảng và bắt đầu lại. Chúng tôi đã học được từ những khó khăn nhiều hơn là từ những thành công.

The Quarterly: Mặc dù bị gián đoạn 18 tháng nhưng Carrefour vẫn là thương nhân nước ngoài lớn nhất tại Trung Quốc đại lục, năm ngoái lượng bán ra đã tăng 25%. Vậy ngài đã lập kế hoạch thế nào để duy trì mức tăng trưởng đó ?

Jean-Luc Chéreau: Chúng tôi đang hy vọng rằng mỗi năm lượng bán sẽ tăng 25 đến 30% hoặc nhiều hơn nhưng điều đó còn phụ thuộc vào sự thành công của chiến lược phát triển của chúng tôi. Chiến lược của chúng tôi rất rõ ràng , chúng tôi muốn trở thành người đứng đầu trong 5 thành phố hạng nhất và chúng tôi muốn đứng đầu trong 25 thành phố hạng hai. Chúng tôi luôn chọn những khu trung tâm của các tỉnh chứ không phải chọn tùy tiện bất kỳ chỗ nào cũng được. Khía cạnh khác trong chiến lược của chúng tôi là liên doanh liên kết và thu nhận những cái mới. Cho đến nay việc mở rộng của chúng tôi đã có tổ chức và từ đó chúng tôi đã trở nên thành thạo hơn

The Quarterly: Ngài đã phải thích nghi như thế nào khi ngài mở rộng sang những thành phố lớn?

Jean-Luc Chéreau: Trước hết bạn không thể đầu tư quá nhiều tiền vào những thành phố nhỏ như Harbin như bạn đã đầu tư vào Bắc Kinh hay Thượng Hải nơi bạn có những kho chứa hàng rất tinh vi và một bầu không khí tốt. Đầu tư vào những kho chứa hàng bên ngoài những thành phố lớn thì nên thấp hơn 20-25 % vì sự khác nhau về quy mô, tiện nghi... Chúng tôi giao cho những người quản lý địa phương một nguồn ngân sách và để họ đề xuất đưa ra những thứ sẽ sinh lợi nhuận trong 2 – 3 năm tới.

Chúng tôi cũng phải thích ứng với sự phân chia từng loại mặt hàng. Bạn không thể tưởng tượng ra tầm quan trọng của sản phẩm địa phương. Lấy bia ra làm ví dụ. Tất cả mọi người đều biết đến bia Tsingtao, nhưng khi bạn đến Bắc kinh , chỉ mất 1 giờ bay từ Qingdao, nơi họ đã chế ra bia Tsingtao, thì loại bia số một trên thị trường cổ phiếu lại không phải là Tsingtao mà là bia Bắc Kinh. Cũng tương tự như vậy đối với thiết bị điện, ở Nanjing, Panda là nhãn hàng nổi tiếng, có từ lâu đời và nó chiếm 35% thị trường cổ phiếu Tivi ở đây. Nếu bạn đẩy mạnh việc bán Tivi Panda ở Nanjing thì sẽ rất tốt.

The Quarterly: Làm thế nào để ngài điều khiển được việc phân phối với nhà cung cấp?

Jean-Luc Chéreau: Với cơ sở hạ tầng, đường quốc lộ, đường sắt đều không tốt lắm, do vậy chúng tôi quyết định sử dụng hệ thống liên lạc địa phương. Tôi không nghĩ rằng 1 mạng lưới liên kết quốc gia lại là cách thức tốt nhất để kinh doanh. Nhưng chúng tôi đang nghĩ rằng có thể ngày mai chúng tôi sẽ thực hiện một một mạng lưới liên kết ở những thành phố lớn như Thượng hải với 10- 15 kho chứa hàng nhưng chỉ dành cho những kho chứa này. Những kho ở cách xa 10-200km sẽ ko được kết nối với mạng chủ

The Quarterly: Những thách thức trong kinh doanh thương mại ở Trung Quốc có thú vị ko?

Jean-Luc Chéreau: ở Trung Quốc chúng tôi đã học được rất nhiều và cũng là nơi chúng tôi đang làm những việc tốt nhất và tiến xa nhất. Việc bán lẻ ở Trung quốc đang ngày càng gia tăng khoảng 640 tỷ nhân dân tệ (80tỷ $) một năm. Tuy nhiên, kinh nghiệm của chúng tôi đã chỉ ra rằng trong quá trình đổ xô vào Trung Quốc để chiếm lĩnh 1 phần thị trường, những thương nhân nội địa cũng như nước ngoài đều rơi vào cạm bẫy là phải thêm vào những chi phí ko cần thiết. Dưới đây là 3 cái bẫy chung.

Quá hào nhoáng: Cạnh tranh khắc nghiệt ở Trung Quốc, một số thương nhân cố gắng tự làm nổi bật họ bằng những môi trường thượng hạng, đầu tư chi phí cho trang trí cửa hàng rất lớn. Điều này không chỉ nhân đôi chi phí mà còn làm cho người tiêu dùng Trung Quốc vốn nhạy cảm về giá cả tưởng rằng thương nhân ở đây bán hàng với giá cao.

Quá lớn: Khi những thương nhân muốn mở rộng những cửa hàng của họ về phía những thành phố lớn nhất thì một vài trong số họ đã mang theo tư tưởng cứng nhắc về nguyên tắc xây dựng cửa hàng. Nhưng mật độ dân số thấp hơn và thu nhập thấp hơn của những thành phố nhỏ hơn thì cần những cửa hàng nhỏ hơn với chi phí đầu tư ít hơn. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, năng suất của hầu hết những thương nhân ở thành phố hạng 2 hạng 3 chỉ bằng 50% so với năng suất ở những thành phố lớn. Trong khi đó người tiêu dùng ở những thành phố nhỏ lại trông đợi vào sự đa dạng sản phẩm hơn là quy mô rộng lớn của cửa hàng, họ có thể bị nản nếu sự lựa chọn ít.

Quá nhiều khu buôn bán kinh doanh giống nhau: Khi các thương nhân mở rộng ra vùng ngoại ô trung tâm thành phố như Bắc Kinh, Thượng Hải, họ đã không tạo ra được sự khác biệt. Người dân ngoại ô Trung Quốc cũng rơi vào 2 loại sau: Những người nghèo hơn không có đủ điều kiện để sống ở trung tâm thành phố, những người có điều kiện lại rời khỏi thành phố để có không gian sống tốt hơn nhưng vẫn làm việc ở khu buôn bán và ở cửa hàng. Sự khan hiếm những cửa hàng ở vùng ngoại ô đã chỉ ra rằng những cửa hàng lớn, những siêu thị nên tập trung vào bán quần áo, đồ dùng gia đình, vật trang trí nhà….ở vùng ngoại ô hơn là ở trung tâm thành phố.