Điều đó chỉ ra rằng khi muốn đưa ra các giải pháp tuyển dụng hay giữ người  doanh nghiệp có thể suy nghĩ theo ba hướng nhắm tới đáp ứng những vấn đề quan tâm của người lao động. Phát triển nhóm giải pháp làm “giàu” công việc khiến nhân viên hứng thú với công việc họ đang thực hiện. Xây dựng chế độ đãi ngộ hợp lý kích thích hiệu quả làm việc. Cải thiện môi trường làm việc tạo điều kiện giúp các nhân viên hoàn thành tốt hơn công việc của họ.

Trên thực tế các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt nam đang lúng túng với cả ba giải pháp nêu trên. Họ giải quyết vấn đề một cách tự phát dựa theo kinh nghiệm dẫn đến hiệu quả thấp thậm chí các phản ứng ngược.  Xây dựng chế độ đãi ngộ hợp lý cho công ty là một ví dụ điển hình. Theo kết quả điều tra phần lớn các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt nam chưa có hệ thống chế độ đãi ngộ. Tiền lương được quyết định dựa trên cảm tính hay tiền lệ. Một giám đốc doanh nghiệp giải thích “Để thu hút nhân lực công ty tôi áp dụng mức lương theo sự thảo thuận với các ứng viên, tôi sẵn sàng trả mức cao hơn mặt bằng của xã hội để thu hút nhân tài…”  một kết quả điều tra khác tại chính doanh nghiệp của ông lại chỉ ra rằng: chế độ đãi ngộ là điểm yếu nhất của công ty. Nhân viên trong công ty nhận xét “mức lương của công ty chỉ nằm trong khoảng trung bình thấp so với mặt bằng chung”. Ví dụ trên minh chứng một sự thật chủ doanh nghiệp chưa sử dụng được “lương - tiền” như một công cụ đòn bẩy. Thực tế nhiều khi nỗ lực của họ không hề được đánh giá cao và họ chi nhiều hơn so với kết quả nhận được.

Trong một kết quả khảo sát khác mặc dù nhân viên cho rằng mức lương của họ thấp hơn so với mặt bằng lương của ngành song họ không nói được mức mặt bằng đó là bao nhiêu. Mọi sự so sánh chỉ là với một vài cá nhân, bạn bè quen biết. Ngược lại với nhận xét của nhân viên  khi phòng nhân sự tiến hành điều tra mức lương của nghành họ mới phát hiện ra họ đang trả cao hơn so với mặt bằng chung. Trong khi đó công ty đang tính toán cân nhắc để tăng lương cho nhân viên với lo lắng mất người. Một lần nữa lại chỉ ra rằng quản lý yếu kém của doanh nghiệp tạo ra rào cản trước hiệu quả công việc cho dù họ đã chi nhiều hơn mức cấn thiết.

Không dừng lại ở đó tình hình còn xấu hơn trong một kết quả khác khi nhân viên  cho rằng công ty không áp dụng chế độ tăng lương trong khi công ty đang áp dụng chế độ tăng lương sáu tháng một lần. Hay công ty liên tục suy nghĩ và đưa ra các chương trình thưởng và thi đua trong khi nhân viên thờ ơ coi đó là chuyện đương nhiên, là một phần trong thu nhập phải có của họ. Với những cách thức điều hành hệ thống như trên cho dù doanh nghiệp có đầu tư trả lương ở mức nào chắc chắn cũng không đem lại kết quả.  Nói cách khác doanh nghiệp không nên chỉ quan tâm đến trả mức lương bao nhiêu, mà còn cần thiết nhìn nhận một cách nghiêm túc - trả đồng lương đó như thế nào để đạt hiệu quả cao nhất.

Để nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp cần có một đội ngũ nhân viên chuyên môn cao, ổn định nhắm tới hiệu quả công việc. Đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải tối đa hoá những gì mình có, tối đa hoá các khoản chi phí bỏ ra  thông qua nâng cấp năng lực quản lý của doanh nghiệp. Xây dựng hệ thống đãi ngộ hợp lý với cách vận hành chuyên nghiệp giúp doanh nghiệp sử dụng hệ thống này như một đòn bẩy tạo ra hiệu quả công việc.