Trong suốt thời gian kể từ khi công ty được phát minh ra vào khoảng năm 1870, năm điểm cơ bản sau đây đã được áp dụng:

• Công ty là “chủ” còn người làm công là “đầy tớ”, công ty sở hữu các công cụ lao động mà thiếu chúng thì người làm công không thể kiếm sống nên người làm công cần công ty hơn là ngược lại.
• Đại đa số người làm công toàn bộ thời gian làm cho công ty. Tiền công là nguồn thu nhập duy nhất cho cuộc sống của họ.
• Cách hiệu quả nhất để sản xuất bất cứ sản phẩm gì là gom càng nhiều càng tốt mọi hoạt động liên quan tới quá trình sản xuất ra sản phẩm đó vào một bộ máy quản lý.

Lý thuyết giải thích điểm thứ ba này chỉ được phát triển sau chiến tranh thế giới thứ hai bởi Ronal Coase, một nhà kinh tế học người Mỹ gốc Anh. Ông lập luận rằng bằng việc gom tất cả các hoạt động liên quan vào một công ty, “chi phí giao dịch” sẽ giảm đi, đặc biệt là chi phí thông tin (với lý thuyết này Ông đã nhận được giải thưởng Nobel về kinh tế năm 1991). Tuy nhiên, bản thân khái niệm này đã được Rockefeller phát hiện và áp dụng trong thực tế từ 70, 80 năm trước. Rockefeller nhận thấy rằng nếu gom tất cả các hoạt động từ tìm kiếm, khai thác, vận chuyển, lọc dầu và bán dầu vào một công ty thì hoạt động của công nghiệp dầu sẽ hiệu quả nhất, có chi phí thấp nhất. Với hiểu biết đó, Ông đã xây dựng công ty dầu lửa Standard. Đây có lẽ là một doanh nghiệp lớn có lợi nhuận cao nhất trong lịch sử kinh doanh. Khái niệm này được Henry Ford đẩy đi xa hơn vào những năm 1920. Công ty ôtô Ford đã không chỉ sản xuất tất cả các chi tiết của ôtô và lắp ráp chúng mà còn tự sản xuất lấy cả thép, kính và lốp xe. Ford có cả đồn điền riêng ở Amazon để trồng cao su, xây dựng đường sắt riêng để chuyên chở nguyên liệu và sản phẩm. Ford cũng có kế hoạch làm luôn việc bán ôtô và cung cấp dịch vụ bảo hành (thực tế là Ford đã không làm được hai việc cuối).

• Các nhà cung cấp và đặc biệt là các nhà chế tạo có được quyền lực trên thị trường vì họ có thông tin về các sản phẩm hoặc dịch vụ trong khi khách hàng không có hoặc không thể có. Khách hàng nhiều khi không cần biết những thông tin này nếu họ tin vào những nhãn mác nào đó. Điều này giải thích tại sao nhãn mác cũng mang lại lợi nhuận.

• Một công nghệ cụ thể gắn với một ngành công nghiệp và ngược lại. Điều này có nghĩa là những công nghệ để sản xuất thép chỉ để dùng cho ngành sản xuất thép và những công nghệ sản xuất thép cũng chỉ sinh ra từ ngành này mà thôi. Điều này cũng đúng với các ngành khác như ngành giấy, nông nghiệp, ngân hàng hay thương mại.

Dựa vào năm điều nêu trên mà các phòng thí nghiệm công nghiệp đã được thành lập bắt đầu từ Siemens ở Đức năm 1896 và kết thúc bằng IBM ở Mỹ năm 1952. Mỗi phòng thí nghiệm này tập trung vào công nghệ dùng cho một ngành và chúng cũng thực sự nghĩ rằng các phát minh của chúng chỉ áp dụng cho một ngành.

Mọi vật đều ở chỗ của mình

Tương tự, mọi người đều chấp nhận không thắc mắc rằng mỗi sản phẩm hay dịch vụ có một ứng dụng nhất định và mỗi ứng dụng cần có một sản phẩm hay một vật liệu nhất định. Bia và sữa thì đựng trong chai thuỷ tinh, ô tô thì làm bằng thép, vốn hoạt động của doanh nghiệp thì do ngân hàng thương mại cung cấp thông qua tín dụng thương mại ..v..v.. Như vậy, cạnh tranh chủ yếu diễn ra trong một ngành. Rộng hơn nữa là mỗi công ty gắn với một loại kinh doanh, một loại thị trường.

Tất cả những giả thiết nêu trên đã đúng trong vòng một thế kỷ, nhưng từ năm 1970 đến nay chúng đã bị đảo ngược. Hiện nay các điểm trên có thể phát biểu lại như sau:

• Công cụ lao động hiện nay là tri thức. Người chủ sở hữu chúng là các lao động tri thức và chúng gắn liền với người đó. Điều này đúng cho tất cả các lao động tri thức cao cấp như các nhà nghiên cứu khoa học và cả các kỹ thuật viên tri thức như nhà vật lý trị liệu hay kỹ thuật viên máy tính và các người làm nghề trợ lý. Lao động tri thức cung cấp “vốn” cũng nhiều như những người cung cấp tiền. Người cung cấp tri thức và người cung cấp tiền phụ thuộc lẫn nhau. Họ bình đẳng với nhau và trở thành đối tác của nhau.

• Nhiều người làm công và có lẽ là đa số vẫn tiếp tục làm việc toàn bộ thời gian và lương của họ có lẽ vẫn là nguồn thu nhập duy nhất hay ít nhất là thu nhập chính. Tuy nhiên, số lượng người làm bán thời gian theo hợp đồng ngắn, làm theo công việc cụ thể, làm tư vấn đang tăng lên. Thậm chí, những người làm việc toàn bộ thời gian cho một tổ chức lại không phải do tổ chức đó thuê mà lại là người của một tổ chức khác làm hợp đồng.
• Tính quan trọng của chi phí giao dịch cũng có giới hạn. Henry Ford muốn ôm tất cả vào công ty của mình đã làm cho nó trở nên không thể quản lý nổi và thành thảm hoạ. Định đề về một công ty cần ôm vào mình càng nhiều càng tốt những gì có liên quan tới hoạt động của mình hầu như không còn giá trị nữa.

Lý do thứ nhất là tri thức cần cho bất kỳ một hoạt động nào đã được chuyên môn hoá cao. Vì thế mà chi phí sẽ cực kỳ cao và khó cho công ty nào muốn tự làm tất cả mọi thứ. Mặt khác, tri thức sẽ cũ đi rất nhanh nếu nó không đựơc dùng liên tục. Tri thức được duy trì trong một tổ chức mà ở đó nó chỉ thỉnh thoảng được dùng sẽ không bảo đảm được chất lượng.

Nguyên nhân thứ hai làm cho việc đưa tất cả mọi thứ liên quan công ty trở nên không cần thiết vì hiện nay chi phí thông tin giảm rất nhanh và không đáng kể. Việc này đã diễn ra trước khi cuộc cách mạng thông tin bắt đầu. Khi Rockefeller thành lập công ty dầu Standard, ông có lẽ đã rất khó khăn để tìm được một người biết được những kiến thức cơ bản về kế toán hoặc hiểu được những thuật ngữ quản trị kinh doanh. Khi đó không có sách giáo khoa về quản trị kinh doanh hay các khoá giảng dạy về môn này. Vì thế chi phí giao dịch để một người có thể hiểu đựơc quản trị kinh doanh rất cao. Sáu mươi năm sau, vào những năm 1950 - 60, những công ty dầu lửa lớn kế tiếp công ty Standard có thể yên tâm rằng các nhà quản lý cao cấp của họ là những người được đào tạo về quản trị kinh doanh tốt nhất.

Ngày nay, các công nghệ thông tin như mạng viễn thông và thư điện tử gần như đã xoá bỏ các chi phí vật chất của thông tin. Cách tổ chức hiệu quả nhất là chia nhỏ ra. Điều này đang diễn ra và ngày càng mở rộng. Việc chuyển giao các chức năng quản lý công nghệ thông tin như xử lý số liệu, vận hành và bảo dưỡng hệ thống máy tính ra ngoài một tổ chức cho các cơ quan dịch vụ gần như đã trở thành qui luật. Ngay từ đầu những năm 1990, những công ty máy tính của Mỹ như Apple còn chuyển giao việc sản xuất phần cứng sang Nhật hay Singapore. Cuối những năm 1990, các công ty điện tử của Nhật cũng làm tương tự bằng cách chuyển giao việc sản xuất các sản phẩm của họ bán trên thị trường Mỹ cho các nhà sản xuất Mỹ.

Trong vài năm trở lại đây, công tác quản lý nguồn nhân lực với khoảng 2 triệu công nhân ở Mỹ bao gồm các hoạt động như tìm kiếm, thuê mướn, sa thải, đào tạo, thực hiện các chế độ chính sách đối với người lao động ..v..v.. được chuyển giao cho các tổ chức chuyên nghiệp về quản lý nguồn nhân lực. Chỉ 10 năm trước đây, không hề có các công ty chuyên làm trong lĩnh vực này, nhưng hiện nay tốc độ tăng trưởng của nó là 30% năm. Đầu tiên các công ty này chỉ làm công tác quản lý nguồn nhân lực cho các công ty vừa và nhỏ, nhưng hiện nay bắt đầu làm dịch vụ này cho cả các công ty lớn. Ví dụ công ty quản lý nguồn nhân lực Exult mới thành lập năm 1998 hiện đang quản lý nguồn nhân lực cho các công ty lớn thuộc nhóm 500 công ty lớn nhất hành tinh như BP- một công ty dầu lửa khổng lồ của Anh và Mỹ hay công ty máy tính Unisys. Theo điều tra của Mckinsey, bằng cách thuê lại một công ty quản lý nguồn nhân lực làm công tác này cho mình, các công ty có thể tiết kiệm 30% chi phí quản lý nguồn nhân lực mà sự thoả mãn của nhân công lại cao hơn.

• Khách hàng bây giờ có thông tin, Internet hơn hẳn với cuốn danh bạ điện thoại, bất cứ người sử dụng nào cũng có thể dễ dàng tìm ra thứ mà họ cần tìm. Tất nhiên vẫn cần phải lượm lặt và săn tìm. Thông tin nằm tại một chỗ nào đó trên trang chủ và các hãng tìm chúng để thu phí đang phát triển rất nhanh. Bất cứ ai có thông tin thì người đó có quyền lực. Vì thế mà quyền lực đang chuyển sang khách hàng, bất kể đó là doanh nghiệp hay người tiêu dùng cuối cùng. Điều đó có nghĩa là nhà cung cấp ví dụ như người chế tạo đã thôi không còn là người bán nữa mà trở thành người mua của khách hàng.

Hãng General Motor (GM) vẫn đang là nhà chế tạo lớn nhất thế giới và nhiều năm tổ chức bán hàng thành công nhất. Vậy mà năm, ngoái hãng này đã thông báo thành lập một doanh nghiệp mới là đi mua ô tô cho những người dùng ô tô. Doanh nghiệp này hoàn toàn thuộc sở hữu của GM, nhưng được tự chủ và không chỉ mua xe của GM mà mua tất cả các loại xe theo sở thích, yêu cầu và túi tiền của khách hàng.

• Cuối cùng, ngày càng ít các công nghệ chỉ có một ứng dụng duy nhất. Ngày càng có nhiều tri thức cần cho một ngành công nghiệp này lại phát sinh từ một công nghệ hoàn toàn khác mà người làm việc trong ngành đó hoàn toàn không biết. Không một ai trong ngành công nghiệp điện thoại biết một tý gì về cáp quang. Chúng được phát triển trong một công ty thuỷ tinh. Ngược lại, hơn một nửa các phát minh quan trọng kể từ chiến tranh thế giới II đến nay của phòng thí nghiệm thành công nhất Bell Laboratory của ngành điện thoại lại được áp dụng ngoài ngành này.

Phát minh quan trọng nhất của Bell Laboratory trong vòng 50 năm qua là phát minh ra chất bán dẫn đã tạo nền tảng cho công nghiệp điện tử hiện đại. Trong khi đó công nghiệp điện thoại hầu như chẳng sử dụng gì được phát minh mang tính cách mạng này. Điều này đã giúp cho hãng Sony và người Nhật bước chân được vào công nghiệp điện tử tiêu dùng.

Ai cần các phòng thí nghiệm nghiên cứu?

Các giám đốc phụ trách về nghiên cứu cũng như các nhà công nghiệp công nghệ cao bây giờ tin rằng việc công ty sở hữu một phòng thí nghiệm nghiên cứu – một phát minh đầy tự hào của thế kỷ 19 - đã lỗi thời. Điều này giải thích tại sao hiện nay công tác nghiên cứu và phát triển của một doanh nghiệp lại được thực hiện ngoài công ty, thông qua các quan hệ đối tác, liên doanh, đồng minh, các thoả thuận về bí quyết sản xuất với các viện nghiên cứu của các ngành công nghiệp khác, với các công nghệ khác. Có những điều cách đây 50 năm không thể nghĩ tới thì nay lại trở thành phổ biến, ví dụ như liên minh giữa các tổ chức hoàn toàn khác nhau. Ví dụ giữa một công ty tìm kiếm lợi nhuận với một bộ môn của một trường đại học, hay giữa một cơ quan của chính phủ với một doanh nghiệp để cung cấp một dịch vụ cụ thể như quét đường phố hay trông coi nhà tù.

Gần như không còn các hàng hoá hay dịch vụ chỉ dành cho một ứng dụng hay một thị trường. Phương thức mua và bán trước khi hàng hoá được sản xuất đang cạnh tranh với cho vay tín dụng của ngân hàng. Giấy, nhựa và nhôm cạnh tranh với thuỷ tinh trong thị trường chai lọ. Thép cạnh tranh với gỗ và nhựa để làm cột trong xây dựng. Trợ cấp hàng năm trả chậm đã làm lu mờ bảo hiểm nhân thọ truyền thống trong khi ngành bảo hiểm lại thay thế các tổ chức cung cấp dịch vụ tài chính trong việc quản lý rủi ro thương mại.

Một công ty thuỷ tinh có thể phải định nghĩa lại chính bản thân mình theo loại hàng hoá gì mà nó sản xuất ra chứ không phải theo loại vật liệu gì mà nó dùng trong quá khứ. Nhà sản xuất thuỷ tinh lớn nhất thế giới – công ty Corning đã bán lại ngành kinh doanh truyền thống có lợi nhuận cao của mình là sản xuất các sản phẩm từ thuỷ tinh để trở thành nhà sản xuất và cung cấp hàng đầu các vật liệu công nghệ cao. Merck, công ty dược phẩm lớn nhất của Mỹ, đã đa dạng hoá kinh doanh của mình từ phạm vi chỉ sản xuất thuốc sang bán buôn tất cả các loại sản phẩm dược. Nhiều thứ trong số đó không phải do Merck sản xuất mà lại là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.

Quá trình tương tự cũng diễn ra trong lĩnh vực phi kinh doanh của nền kinh tế. Ví dụ như mô hình trung tâm hộ sinh không trụ sở của một nhóm các bác sĩ sản khoa đang cạnh tranh với các nhà hộ sinh tại Mỹ. Tại Anh, trường đại học mở đã được thành lập rất lâu trước khi Internet ra đời. Mô hình này cho phép mọi người có thể học đại học và có học vị mà không cần phải bước chân đến lớp hay đi nghe giảng.

Công ty tương lai

Có một điều gần như chắc chắn: trong tương lai không phải có một mà nhiều loại mô hình công ty khác nhau. Mô hình công ty hiện đại được phát minh đồng thời nhưng độc lập tại ba nước Mỹ, Đức và Nhật. Đây là một điều hoàn toàn mới không giống với các “doanh nghiệp kinh tế” đã tồn tại trong cả ngàn năm trước đó. Từ năm 1832, trong báo cáo Mclane của Anh, điều tra thống kê đầu tiên về doanh nghiệp, đã chỉ ra rằng gần như tất cả các hãng đang tồn tại lúc bấy giờ là thuộc sở hữu tư nhân và có dưới 10 nhân công. Chỉ có rất ít ngoại lệ là các tổ chức bán nhà nước như Ngân hàng Anh và Công ty Đông ấn. Bốn mươi năm sau, một mô hình tổ chức mới với hàng nghìn nhân công xuất hiện ví dụ như Công ty Đường Sắt Hoa Kỳ được thành lập với sự hỗ trợ của chính quyền liên bang, các bang và Ngân hàng Deutsche của Đức.

Ở bất cứ nơi nào công ty xuất hiện, nó đều có những đặc trưng mang tính quốc gia và thay đổi cho phù hợp với khuôn khổ luật pháp của từng nước. Hơn nữa, tất cả các công ty lớn ở bất cứ đâu đều hoạt động rất khác với các công ty nhỏ mà người sở hữu cũng đồng thời là người quản lý. Giữa các công ty lớn thuộc các ngành khác nhau có sự khác nhau rất cơ bản về văn hoá, giá trị và ngôn ngữ. Ngân hàng ở bất cứ đâu cũng rất giống nhau. Tuy nhiên, ở bất cứ đâu ngân hàng cũng khác với các công ty bán lẻ các sản phẩm chế tạo. Nếu không như vậy thì sự khác nhau giữa các công ty sẽ chỉ là về phong cách chứ không phải về bản chất. Những điều trình bày ở trên cũng đúng với các tổ chức khác trong xã hội hiện đại như các cơ quan chính phủ, quân đội, trường đại học, bệnh viện v.v.

Tình hình đã bắt đầu khác từ những năm 1970. Đầu tiên là sự hình thành các tổ chức đầu tư mới như các quĩ hưu trí và các quĩ uỷ thác tương hỗ với tư cách là người chủ sở hữu mới. Tiếp theo là một biến chuyển có tính quyết định hơn: sự hình thành đội ngũ lao động tri thức với tư cách là một nguồn lực lớn và mới của nền kinh tế, một giai cấp mới trong xã hội. Hai sự kiện này đã làm cho công ty thay đổi cơ bản.

Một thực thể có tư cách pháp nhân, ví dụ như một doanh nghiệp, một cơ quan chính phủ hay một tổ chức phi lợi nhuận, có thể cùng một lúc có vài phương thức tổ chức nhân sự được quản lý hoàn toàn khác nhau và tách biệt. Một trong những phương thức đó là phương thức tổ chức truyền thống đối với nhân công. Quản lý riêng là phương thức làm việc dành cho những người cao tuổi. Họ làm không với tư cách người làm thuê mà với tư cách những người liên kết. Còn có những nhóm ngoại vi gồm những người làm việc cho tổ chức, thậm chí toàn bộ thời gian, nhưng không phải là nhân viên của tổ chức. Họ thuộc về một tổ chức khác làm nhà thầu. Những người thuộc nhóm ngoại vi không có quan hệ hợp đồng với tổ chức mà họ làm việc. Vì thế mà tổ chức đó không quản lí họ nhưng vẫn phải làm sao để họ làm việc có năng suất. Do đó, tổ chức cần bố trí họ vào những vị trí để các tri thức chuyên sâu phát huy tốt nhất và tạo ra đóng góp lớn nhất. Mặc dù hiện nay ai cũng nói về “quản lí tri thức”, nhưng thực ra không ai biết thực sự như thế nào.

Có một điều quan trọng, tất cả những người làm việc cho một tổ chức dù thuộc nhóm nào trong các nhóm nói trên đều phải cảm thấy thoả mãn. Thu hút họ và giữ được họ làm việc cho tổ chức là nhiệm vụ trọng tâm của công tác quản lý con người. Cách quản lý con người không mang lại kết quả là lôi kéo bằng mua chuộc. Trong vòng 10, 15 năm trở lại đây, nhiều doanh nghiệp ở Mỹ đã dùng tiền thưởng hay cổ phần để lôi kéo và giữ lao động tri thức. Tuy nhiên, cách này luôn thất bại.

Như một câu ngạn ngữ đã nói, bạn không thể chỉ thuê một bàn tay vì có một con người luôn đi kèm với nó. Thực ra bạn không bao giờ chỉ thuê được một con người vì đi kèm với con người đó luôn có một gia đình. Gia đình thì luôn cần tiêu tiền bất kể tình hình lợi nhuận giảm sút hoặc giá cổ phiếu bị giảm đi. Do vậy, khi tiền thưởng hoặc giá cổ phiếu bị giảm đi thì không chỉ người làm công mà là cả một gia đình cảm thấy cay đắng và bị phản bội.

Tất nhiên lao động tri thức cũng cần được thoả mãn với đồng lương. Tuy nhiên, con có nhiều loại khuyến khích khác nhau. Những người quản lý lao động tri thức xuất phát từ một tiên đề rằng công ty cần lao động tri thức hơn là lao động tri thức cần công ty. Biết rằng họ có thể bỏ đi bất cứ lúc nào, họ có sự tự tin và tính năng động. Điều đó có nghĩa là họ phải được đối xử và quản lý như những người tình nguyện, như cách các tổ chức phi lợi nhuận đối xử với những người tình nguyện làm việc cho họ. Điều đầu tiên mà lao động tri thức muốn biết là công ty định làm gì và sẽ đi về đâu. Điều họ quan tâm tiếp theo là trách nhiệm cá nhân và thành công cá nhân của họ. Điều này có nghĩa là họ phải được giao đúng công việc. Lao động tri thức mong muốn được học tập và đào tạo liên tục. Trên tất cả, họ muốn được kính trọng, không chỉ là kính trọng dành cho bản thân họ mà còn là kính trọng cả tri thức của họ.Trong khi những người lao động truyền thống đợi được chỉ dẫn phải làm gì và mong được tham gia nhiều hơn. Người lao động tri thức muốn tự mình quyết định các vấn đề trong lĩnh vực của họ.

Từ công ty đến tập đoàn

80 năm trước đây, GM là công ty đầu tiên phát triển các khái niệm cũng như cấu trúc tổ chức mà tất cả các công ty lớn hiện nay ở khắp mọi nơi đều dựa vào. Cũng chính GM đưa ra ý tưởng về việc tách riêng cấp quản lý cao nhất. Hiện nay GM lại đang thử nghiệm một loạt mô hình tổ chức mới. GM đang tự thay đổi bản thân từ mô hình công ty thống nhất, được duy trì bởi sự kiểm soát thông qua quyền sở hữu sang mô hình tập đoàn được duy trì bởi sự kiểm soát thông qua quản lý. Trong các tập đoàn này, GM chỉ chiếm phần cổ phiếu thiểu số. GM hiện đang kiểm soát nhưng không sở hữu hãng Fiat là một nhà sản xuất ô tô lớn và lâu đời. Nó cũng đang kiểm soát các hãng ô tô Saab ở Thụy Điển, Suzuki và Isuzu ở Nhật.

Cũng trong thời gian này GM đã tự tách phần lớn các cơ sở chế tạo của mình ra thành một công ty riêng biệt có tên là Delphi nơi sản xuất các bộ phận và phụ tùng chiếm tới 60 – 70% giá thành sản xuất một cái ô tô. Thay vì sở hữu hay ít nhất là kiểm soát nhà cung cấp phụ tùng và bộ phận ô tô này thì trong tương lai GM sẽ mua các phụ tùng và bộ phận trên cơ sở đấu giá thông qua Internet. Nó sẽ cùng với các đối thủ cạnh tranh khác tại Mỹ như Ford và Daimler Chrysler tạo ra một hợp tác xã mua bán. Hợp tác xã này sẽ thay mặt các thành viên của nó mua các thứ mà các thành viên cần từ bất cứ nguồn nào có lợi nhất. Các nhà sản xuất ô tô khác cũng sẽ được mời tham gia hợp tác xã này.

GM vẫn sẽ tiếp tục thiết kế các ô tô của mình, vẫn sẽ sản xuất động cơ, vẫn tiếp tục lắp ráp ô tô và bán chúng thông qua mạng lưới bán hàng của mình. Tuy nhiên, GM sẽ không chỉ bán xe của mình mà còn muốn trở thành người mua xe hộ cho những người tiêu dùng. Tìm cho họ đúng những chiếc xe mà họ mong muốn không nhất thiết đó là xe do GM sản xuất.

Con đường của Toyota

GM hiện vẫn là nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới, nhưng trong vòng 20 năm trở lại đây Toyota lại là nhà sản xuất ô tô thành công nhất. Toyota đang xây dựng một tập đoàn toàn cầu, nhưng không giống như GM, Toyota tổ chức tập đoàn của mình bằng các năng lực cơ bản của họ trong sản xuất. Công ty đang chuyển từ mô hình có nhiều nhà cung cấp phụ tùng và bộ phận sang mô hình chỉ có hai nhà cung cấp cho mỗi phụ tùng hay bộ phận. Các nhà cung cấp này là các công ty độc lập tách biệt với nhau và thuộc quyền sở hữu của các chủ sở hữu địa phương, nhưng Toyota vận hành quá trình sản xuất cho các công ty này. Các công ty này chỉ có hợp đồng của Toyota nếu họ đồng ý chấp nhận sự thanh tra và tư vấn của cơ quan kiểm tra sản xuất đặc biệt của Toyota. Toyota cũng làm phần lớn công tác thiết kế cho các nhà cung cấp của họ.

Thực ra đây không phải là một ý tưởng mới. Sears Roebuck đã làm tương tự với các nhà cung cấp của mình vào những năm 1920 – 30. Marks và Spencer của Anh, mạng lưới nhà bán lẻ thành công nhất thế giới trong suốt 50 năm, đang duy trì chất lượng tuyệt hảo nhờ kỷ luật sắt đối với các nhà cung cấp. Có tin đồn tại Nhật rằng Toyota đang có ý định cung cấp dịch vụ tư vấn sản xuất của mình cả cho các công ty không sản xuất ô tô và biến các năng lực cơ bản của họ trong sản xuất thành một hướng kinh doanh độc lập.

Có một cách tiếp cận mới đang được thử nghiệm bởi một nhà sản xuất hàng tiêu dùng lớn. Khoảng 60% sản phẩm của công ty được bán tại các nước phát triển thông qua 150 cửa hàng bán lẻ. Công ty có ý định lập một trang chủ để có thể tiếp nhận đơn đặt hàng trực tiếp từ người tiêu dùng tại tất cả các nước và người tiêu dùng sẽ nhận hàng họ đặt tại cửa hàng bán lẻ gần nhất hoặc sẽ được cung cấp tại nhà. Tuy nhiên, yếu tố đổi mới ở đây là trang chủ có thể tiếp nhận cả những đơn đặt hàng đối với những hàng hoá của các nhà sản xuất khác không cạnh tranh với các hàng của công ty, đặc biệt là các nhà sản xuất nhỏ. Các nhà sản xuất nhỏ đặc biệt khó khăn để đưa được hàng của mình vào các siêu thị lớn. Trang chủ của các công ty đa quốc gia giúp họ tiếp cận trực tiếp được với khách hàng và sử dụng hệ thống bán lẻ để phân phối hàng hoá. Các công ty đa quốc gia và hệ thống bán lẻ thì nhận được phần hoa hồng thích đáng mà không phải đầu tư, không phải chịu rủi ro và không phải dành không gian trong siêu thị cho những hàng hoá bán chậm.

Hiện đã có khá nhiều phương án cho chủ đề này. Như đã nói ở trên, các công ty chế tạo theo hợp đồng của Mỹ đang cung cấp sản phẩm cho khoảng nửa tá các công ty sản xuất hàng điện tử tiêu dùng của Nhật. Một số ít các chuyên gia độc lập đang thiết kế phần mềm cho các nhà sản xuất đang cạnh tranh nhau làm phần cứng tin học. Các ngân hàng của Mỹ đang cạnh tranh với nhau nhưng lại sử dụng chung một nhóm chuyên gia độc lập để thiết kế thẻ tín dụng. Nhóm chuyên gia này cũng đồng thời sản xuất và thanh toán các thẻ cho ngân hàng. Việc duy nhất mà các ngân hàng làm là cung cấp tài chính.

Các cách tiếp cận nói trên tuy có khác nhau nhưng cùng lấy công ty truyền thống làm điểm xuất phát. Hiện đã xuất hiện một số ý tưởng mới khác hẳn với mô hình công ty. Ví dụ là mô hình “Syndicate” đang được thử nghiệm bởi một số các nhà chế tạo không cạnh tranh nhau tại Liên minh Châu Âu. Mỗi thành viên của Syndicate là một doanh nghiệp vừa, một doanh nghiệp gia đình hay một doanh nghiệp được quản lý bởi chủ sở hữu. Mỗi thành viên là người dẫn đầu trong một lĩnh vực hẹp với một sản phẩm công nghệ cao. Sự tồn tại của mỗi thành viên đều phụ thuộc mạnh vào khả năng xuất khẩu. Mỗi thành viên tiếp tục duy trì sự độc lập của mình, tiếp tục thiết kế các sản phẩm của mình, sản xuất các sản phẩm đó tại nhà máy riêng của mình và bán các sản phẩm đó trên các thị trường truyền thống của mình. Tuy nhiên, tại các thị trường khác, đặc biệt là các thị trường đang hình thành hay thị trường của các nước đang phát triển thì Syndicate sẽ đứng ra tổ chức sản xuất sản phẩm chung bằng cách tổ chức sản xuất các sản phẩm của vài thành viên trong các nhà máy thuộc sở hữu chung của Syndicate hoặc sản xuất thông qua một nhà thầu tại địa phương. Syndicate sẽ tổ chức mạng lưới phân phối cho tất cả các sản phẩm của các thành viên và cung cấp dịch vụ cho các thành viên trên thị trường. Mỗi thành viên đều có cổ phần trong Syndicate và ngược lại Syndicate cũng giữ một cổ phần nhỏ trong vốn của mỗi thành viên. Mô hình này quen thuộc vì chính là mô hình hợp tác xã các trang trại thế kỷ 19.

Vì công ty đang tiến dần sang tập đoàn hay Syndicate nên có một nhu cầu tách cấp quản lý cao nhất ra thành bộ phận độc lập có quyền lực nhưng phải có trách nhiệm giải trình. Trách nhiệm của cấp quản lý cao nhất là định ra phương hướng, chiến lược, giá trị, kế hoạch và nguyên tắc cho toàn bộ tổ chức; xây dựng cơ cấu và mối quan hệ giữa các thành viên khác nhau của tập đoàn; chịu trách nhiệm về tìm kiếm thị trường và đồng minh, các mối quan hệ đối tác và liên doanh; chịu trách nhiệm về công tác nghiên cứu, thiết kế và đổi mới. Nó cũng chịu trách nhiệm quản lý hai nguồn lực chung quan trọng đối với tất cả các đơn vị của tổ chức là các nhân tài và tiền bạc. Bộ phận quản lý cao nhất sẽ đại diện cho công ty đối với thế giới bên ngoài và duy trì các mối quan hệ với các chính phủ, với công chúng, với giới truyền thông và với các tổ chức của người lao động.

Cuộc sống là cao nhất

Một nhiệm vụ quan trọng không kém của cấp quản lý cao nhất của các công ty trong xã hội tương lai là bảo đảm sự cân bằng diện mạo của công ty giữa ba khía cạnh: một tổ chức kinh tế, một tổ chức con người và một tổ chức xã hội. Mỗi mô hình trong công ty phát triển trong 50 năm qua chỉ nhấn mạnh một khía cạnh. Mô hình Đức về “nền kinh tế thị trường xã hội” nhấn mạnh diện mạo xã hội, mô hình Nhật nhấn mạnh diện mạo con người còn mô hình Mỹ (hay còn gọi là mô hình quyền lực tối cao thuộc về các cổ đông) nhấn mạnh diện mạo kinh tế.

Không mô hình nào trong ba mô hình là thích hợp. Mô hình Đức đạt được thành công về kinh tế và sự ổn định xã hội nhưng phải trả giá bằng tỷ lệ thất nghiệp cao và sự nguy hiểm của thị trường lao động cứng nhắc. Mô hình Nhật đã rất thành công trong 20 năm, nhưng hiện đang phải đối mặt với những thách thức nghiêm trọng, đang trở thành cản trở chính cho sự phục hồi của Nhật khỏi cuộc suy thoái hiện nay. Mô hình quyền lực tối cao thuộc về các cổ đông cũng đang loạng choạng. Đây là mô hình của sóng yên biển lặng, nó hoạt động tốt trong thời kỳ phồn thịnh. Hiển nhiên là công ty có thể hoàn thành các chức năng con người và xã hội khi nó phát đạt với tư cách là một doanh nghiệp. Ngày nay, lao động tri thức đang trở thành người làm công chính, vì thế công ty cũng phải trở thành người chủ mong muốn để họ có thể thành công.

Khi tuyên bố nhiệm vụ hàng đầu của các doanh nghiệp là thực hiện quyền lực tối cao của các cổ đông cũng có nghĩa nhấn mạnh chức năng xã hội của công ty. Tầng lớp cổ đông hình thành từ những năm 1960 – 70, không phải là các nhà tư bản. Họ là những người làm công và nắm các cổ phần trong các doanh nghiệp thông qua các quĩ hưu trí. Đến năm 2000, các quĩ hưu trí và quĩ hỗ tương đã trở thành người nắm đại bộ phận cổ phần của các công ty lớn tại Mỹ. Với tư cách là cổ đông, họ có quyền đòi hỏi các lợi ích ngắn hạn. Mặt khác, nhằm bảo đảm an toàn thu nhập khi về hưu, mọi người ngày càng chú ý hơn đến các giá trị trong tương lai từ các khoản đầu tư. Vì thế, công ty cần phải bảo đảm cân bằng giữa những kết quả ngắn hạn và kết quả lâu dài với tư cách là người cung cấp các lợi ích cho người về hưu. Hai yếu tố này không phải là không thể điều hoà, nhưng chúng khác nhau và cần được cân bằng.

Trong vòng một hai thập kỷ qua, công tác quản lý các công ty lớn đã thay đổi nhận thức. Nó giải thích sự xuất hiện của các vị “tổng giám đốc điều hành siêu nhân” như Jack Welch của GM, Andy Grove của Intel hay Sanford Weill của Citigroup. Tuy nhiên, các tổ chức không thể dựa vào việc tìm kiếm các siêu nhân để điều hành chúng. Nguồn cung cấp các siêu nhân rất hạn chế và không dự báo được. Các tổ chức chỉ có thể tồn tại nếu nó được vận hành bởi những người thạo việc và làm việc nghiêm túc. Việc cần những thiên tài làm lãnh đạo của những tổ chức lớn chỉ ra rằng cấp quản lý cao nhất đang bị khủng hoảng.

Nhiệm vụ không thể hoàn thành

Tỷ lệ thất bại gần đây của các tổng giám đốc điều hành các công ty lớn ở Mỹ chỉ ra xu hướng tương tự. Phần lớn tổng giám đốc điều hành các công ty lớn được bổ nhiệm trong vòng 10 năm qua bị bãi chức sau một hai năm. Mỗi người trong số họ được đề bạt vì đã chứng tỏ là những người thạo việc và đã rất thành công trong công việc trước đó. Điều này gợi ý rằng những công việc mà họ được giao là không thể hoàn thành. Nó cũng gợi ra rằng đây không phải là thất bại cá nhân mà là thất bại của hệ thống. Cấp quản lý cao nhất của các tổ chức lớn đang cần một quan điểm mới.

Một số yếu tố của quan điểm này đang bắt đầu hình thành. Ví dụ, Jack Welch của GM đã xây dựng nhóm quản lý ở cấp cao nhất với người đứng đầu về quản lý tài chính và quản lý nhân lực có vị trí gần ngang hàng tổng giám đốc điều hành và cả hai đều không nằm trong diện kế cận để thay thế tổng giám đốc. Ông cũng đặt ra cho mình và nhóm của mình những ưu tiên rõ ràng và công khai. Trong suốt 20 năm ở cương vị người đứng đầu của GM, ông chỉ có ba ưu tiên và mỗi ưu tiên chiếm của ông 5 năm hoặc lâu hơn thế. Ông chỉ tập trung vào những ưu tiên, còn tất cả các việc khác ông đều trao quyền cho bộ phận quản lý tác nghiệp của tập đoàn GM giải quyết.

Một cách tiếp cận khác cũng được thực hiện tại công ty ABB- một công ty đa quốc gia của Thuỵ Điển và Thuỵ Sĩ. Goran Lindah1, người vừa về hưu từ chức vụ tổng giám đốc, còn đi xa hơn cả GM khi biến tất cả các đơn vị độc lập trong công ty trở thành một doanh nghiệp toàn cầu riêng biệt và hình thành nhóm quản lý mạnh ở cấp cao nhất gồm một số ít người không làm tác nghiệp. Ông cũng xác định cho mình một vai trò mới đó là hệ thống thông tin một người của công ty. Ông đi không ngừng để gặp từng cán bộ quản lý cao cấp của công ty, lắng nghe họ và nói cho họ biết cái gì đang diễn ra trong công ty.

Một công ty dịch vụ tài chính lớn nhất đã thử nghiệm một ý tưởng khác: Bổ nhiệm không phải một mà là sáu tổng giám đốc điều hành. Người đứng đầu của một lĩnh vực trong năm lĩnh vực kinh doanh chủ chốt đồng thời làm tổng giám đốc điều hành của công ty, quản lý chủ chốt kế hoạch, chiến lược hay nguồn nhân lực. Chủ tịch công ty là người đại diện cho công ty với thế giới bên ngoài, đồng thời chịu trách nhiệm huy động, phân bổ và quản lý vốn của công ty. Sáu người này gặp nhau hai lần mỗi tuần và tạo thành uỷ ban quản lý cấp cao nhất. Mô hình này dường như hoạt động tốt bởi vì năm người đứng đầu năm lĩnh vực kinh doanh của công ty đều không ai muốn trở thành chủ tịch công ty. Họ đều muốn ở lại trong lĩnh vực kinh doanh của mình. Chủ tịch công ty là người thiết kế mô hình này cũng không tin rằng nó sẽ tiếp tục tồn tại một khi ông ta ra đi.

Mặc dù cách làm khác nhau, những người lãnh đạo ở cấp cao nhất của các công ty nói trên đang làm cùng một việc là hình thành tính cách riêng cho tổ chức của mình. Đây có lẽ sẽ là nhiệm vụ quan trọng nhất của cấp quản lý cao nhất của các tổ chức lớn trong xã hội tương lai. Trong nửa thế kỷ sau chiến tranh thế giới II, các công ty kinh doanh đã chứng tỏ một cách tuyệt vời họ là những tổ chức kinh tế tạo ra sự giàu có và việc làm. Trong xã hội tương lai, thách thức lớn nhất đối với các công ty lớn, đặc biệt là các công ty đa quốc gia, có lẽ là tính chính đáng xã hội trên các phương diện giá trị, sứ mạng và tầm nhìn của chúng. Đối với công ty của xã hội tương lai, cấp quản lý cao nhất là quan trọng nhất. Mọi thức khác đều có thể bỏ ra.

Liệu công ty có còn tồn tại? Có, nhưng không hẳn như hiện nay. Về mặt luật pháp và có thể cả về mặt tài chính nó rất giống với công ty hôm nay. Tuy nhiên, thay vì chỉ có một mô hình áp dụng bởi tất cả mọi người thì sẽ có một loạt các mô hình để lựa chọn.