Kết nối nghiên cứu với thực tiễn
cho một nền NÔNG NGHIỆP tăng trưởng toàn diện
Mô hình tổ chức của thế kỷ 21
28 | 09 | 2007
Lowell L. Bryan và Claudia Joyce – hai người đứng đầu văn phòng Mc Kinsey tại New York, cho rằng các công ty ngày nay cần phải thực hiện cải tổ tổ chức sâu rộng để có thể sử dụng tốt nhất các chuyên gia của mình. Sau đây chúng tôi xin giới thiệu bài viết của hai tác giả này đăng trên trang Mc.Kinsey năm 2005.

Khoảng nửa thế kỷ trước đây, Giáo sư Peter Drucker, người được mệnh danh là cha đẻ của môn Quản trị học, đã đưa ra khái niệm “công nhân tri thức” để mô tả một tầng lớp lao động mới với các công cụ lao động cơ bản của họ không còn là tư bản, đất đai, hay lao động mà là năng suất sử dụng tri thức. Ngày nay, tỷ lệ công nhân tri thức, hay còn gọi là các chuyên gia, đang tăng lên tại các công ty lớn nhất thế giới, đặc biệt trong những ngành như dịch vụ tài chính, y tế, công nghệ cao, dược phẩm, truyền thông và giải trí. Các chuyên gia giờ đây chiếm tới hơn 25% lực lượng lao động và thường đảm nhận hầu hết các hoạt động quan trọng. Những con người tài năng này chính là những nhà phát minh ra các ý tưởng kinh doanh mới, giúp cho các công ty có thể đối mặt với môi trường kinh doanh bất trắc và thay đổi chóng mặt hiện nay. Họ tạo ra và quản lý những tài sản vô hình –thứ được coi là công cụ lao động chủ chốt của các công ty ở rất nhiều ngành. Tuy nhiên hoạt động các chuyên gia đang gặp phải những trở ngại do sự tăng lên nhanh chóng về số lượng và sự mở rộng quy mô của các công ty trong khi lại thiếu những thị trường và mạng lưới tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình sáng tạo và trao đổi tri thức cùng với những tài sản vô hình khác.

Một thiết kế tổ chức không hiệu quả

Các công ty lớn ngày nay chưa thực sự nỗ lực để tăng năng suất của các chuyên gia. Trên thực tế, các cơ cấu tổ chức theo chiều dọc, cộng thêm các bộ phận được thiết kế như ma trận và cơ cấu đặc biệt, luôn làm cho công việc chuyên môn trở nên phức tạp và kém hiệu quả hơn. Những cơ cấu tổ chức theo chiều dọc của thời kỳ công nghiệp không còn phù hợp với quy trình công việc chuyên môn. Các chuyên gia hợp tác với nhau theo chiều ngang xuyên suốt toàn công ty, tuy nhiên cơ cấu tổ chức theo chiều dọc buộc họ phải tìm kiếm khắp các bộ phận của tổ chức, vốn đã liên kết với nhau rất kém, để tìm tri thức và sự cộng tác.

Ngoài ra, các cơ cấu tổ chức theo ma trận để quản lý cấp hai đối với các bộ phận dọc theo hai nhiệm vụ chính là bán hàng và sản xuất. Vì thế, những chuyên gia muốn cộng tác theo chiều ngang phải đi theo chiều dọc trước. Thêm vào đó, cơ cấu này còn tạo ra những bộ phận cạnh tranh lẫn nhau trong tổ chức và thường mất rất nhiều thời gian để có thể hoà hợp các vấn đề bất đồng và tìm ra những giải pháp chung nếu các cộng tác viên tiềm năng không có được danh sách các nhà quản lý theo thứ tự cấp bậc thống nhất để giải quyết các xung đột.

Các bộ phận đặc biệt khác của tổ chức, như các liên doanh trong tổ chức, các đồng lãnh đạo của các đơn vị, các lực lượng có nhiệm vụ phát triển và các nhóm nghiên cứu, chỉ làm phức tạp cơ cấu và mất nhiều thời gian hơn trong phối hợp công việc nội bộ. Kết quả là những cuộc họp liên miên, các cú điện thoại, và các trao đổi thư từ làm lãng phí thời gian quý giá của các chuyên gia tài năng do một cơ cấu tổ chức cực kỳ phức tạp kém hiệu quả.

Một cơ cấu tổ chức mới

Để tăng năng suất của các chuyên gia, các công ty cần cải tổ mạnh mẽ cơ cấu tổ chức, kế thừa những tiện ích của hệ thống cấp bậc truyền thống, công nhận giá trị của những người tạo ra ý tưởng, cải tiến và cộng tác với các đồng nghiệp để mang lại doanh thu và tạo ra giá trị từ các tài sản vô hình như nhãn hiệu và các mạng lưới. Các công ty có thể đạt được những mục tiêu này bằng cách điều chỉnh những cơ cấu dọc của họ sao cho các nhóm chuyên gia khác nhau có thể tập trung vào những nhiệm vụ đã được xác định rõ ràng – ví dụ như các cán bộ quản lý chủ chốt tập trung vào thu nhập, các đội ngũ khác tập trung vào các sáng kiến tăng trưởng dài hạn hơn - với trách nhiệm rõ ràng.

Các công ty sẽ xây dựng được một hình thức tổ chức mới đồng thời đơn giản hoá trong hoạt động tương tác và nâng cao chất lượng hợp tác nội bộ bằng cách thực hiện 4 nguyên tắc thiết kế tổ chức như sau:

  1. Hợp lý hoá và đơn giản hoá các cơ cấu tổ chức quản lý dọc đồng thời thu hẹp phạm vi vai trò của các nhà quản lý chính quy tập trung vào vấn đề tạo thu nhập hiện tại
  2. Triển khai các đội ngũ không chính quy vào việc phát hiện ra các cơ hội làm giàu mới trong khi sử dung quy trình quản lý động để giải quyết các lựa chọn ngắn và dài hạn
  3. Phát triển thị trường tri thức, thị trường nhân tài, và các mạng lưới chính thức để thúc đẩy sự sáng tạo và trao đổi các tài sản vô hình
  4. Dựa vào các đo lường đánh giá hiệu quả công việc hơn là giám sát để có được những kết quả tốt nhất từ các chuyên gia có xu hướng độc lập

Các ý tưởng đằng sau những chính sách này có thể không hoàn toàn mới, nhưng chưa có một công ty nào áp dụng tất cả những chính sách này một cách chính thống.

Đơn giản hoá cơ cấu chính quy

Nguyên tắc thiết kế đầu tiên là làm rõ các mối quan hệ báo cáo, tính minh bạch và trách nhiệm của các nhà quản lý chính quy sao cho tất cả các lựa chọn khác sẽ có được thời gian chờ thi hành cho đến khi các kỳ vọng ngắn hạn về thu nhập được đáp ứng. Để đạt được mục tiêu này, một công ty phải thiết lập một trục quản lý bao quát - từ sản phẩm, chức năng, vị trí địa lý đến khách hàng – và xoá bỏ ma trận và các cơ cấu tổ chức đặc biệt ảnh hưởng tới thẩm quyền và tính minh bạch trong việc ra quyết định. Quản lý động và tăng cường cộng tác là cách tốt hơn để hoàn thành các mục tiêu của những cơ cấu đặc biệt này.

Một công ty muốn hợp lý hoá các cơ cấu quản lý chính quy nên tạo ra một cơ chế quản lý doanh nghiệp tầm rộng sao cho các quyết định được thực hiện có hiệu quả. Muốn như vậy, cần phải xác định và làm rõ thẩm quyền ra quyết định của mối thành viên trong đội ngũ lãnh đạo cao cấp và thiết lập các uỷ ban quản lý doanh nghiệp tầm rộng. Ngoài ra cũng cần có các chức năng hỗ trợ quan trọng được quản lý tập trung, nằm ngoài cơ cấu chính quy, sao cho các chuyên gia (chứ không phải là các nhà quản lý chính quy) có thể thực hiện những chức năng này khi các lợi ích được chia sẻ.

Cuối cùng, để thúc đẩy việc hình thành nên những mạng lưới doanh nghiệp tầm rộng chính thức, các cơ cấu và các vai trò song song phải được thiết lập xuyên suốt phạm vi của công ty. Ví dụ như xác định vai trò của nhà điều hành hay quản lý một cách thống nhất trong toàn bộ công ty sẽ tạo điều kiện cho những người có chức năng này có thể tương tác và hợp tác với nhau.

Quản lý động

Một khi cơ cấu dọc được đơn giản hoá theo cách mới này, nó sẽ cho phép các nhà quản lý chính quy tập trung vào đáp ứng những mục tiêu về thu nhập trong ngắn hạn còn những chuyên gia khác sẽ hướng tới việc làm giàu trong dài hạn. Lợi thế của sự tách biệt này rất rõ ràng, “chẳng ai muốn những người trực tiếp có mặt trong cuộc chiến lại tham gia thiết kế một chương trình vũ khí dài hạn”.

Nhiệm vụ của nhiều năm tiếp theo như tung ra sản phẩm mới, tạo lập ngành nghề kinh doanh mới, hay căn bản thiết kế lại nền tảng công nghệ của công ty thường yêu cầu tập trung các nhóm nhỏ gồm các chuyên gia có quyền tự do sáng tạo, phát hiện, thử nghiệm và hiệu chỉnh để tạo ra những thành quả có giá trị.

Các công ty không nên bỏ qua nguyên tắc này. Thực tế, danh mục các sáng kiến chiến lược có thể giúp họ “đặt kế hoạch cho vận may” nhờ sử dụng các quy trình đầu tư theo giai đoạn của các hãng đầu tư tài chính, cũng như là các quy trình nghiên cứu và phát triển của các công ty công nghiệp hàng đầu. Các công ty áp dụng phương pháp này thường dành một khoản nhất định trong ngân sách của họ (khoảng từ 2 đến 4 %) và một số người tài năng nhất để tìm tòi và phát triển các sáng kiến chiến lược dài hạn. Mỗi sáng kiến thường có một nhà quản lý cao cấp đóng vai trò người bảo trợ để đảm bảo các nguồn lực được đầu tư tốt. Một khi sáng kiến đã sẵn sàng để mở rộng quy mô – những hoạch định về doanh thu và chi phí trở nên đủ rõ ràng để có thể đưa vào hoạch định ngân sách – nó có thể được đưa vào cơ cấu chính quy.

ở mức độ doanh nghiệp, các công ty phải quản lý các thu nhập ngắn hạn và dài hạn sao cho có thể kết hợp chi tiêu cho các sáng kiến chiến lược với kế hoạch ngân sách tổng thể, vì thế cần thực hiện một cách hiệu quả và hệ thống để tạo ra các lựa chọn cần thiết. Quản lý động: phối hợp các quy trình, các bước ra quyết định, các kế hoạch ngân sách, và các thủ tục quản lý theo lịch trình giúp cho các công ty có thể quản lý danh mục các sáng kiến như là một phần của phương pháp quản lý tích hợp cao cấp để điều hành toàn bộ công ty. Quản lý động buộc các công ty tạo ra những lựa chọn phân phân bổ nguồn lực từ cấp cao một cách rõ ràng, chứ không phải từ các nhà quản lý chính quy cấp thấp đấu tranh để có được ngân sách của họ. Sự thay đổi này sẽ làm đơn giản hơn nữa vai trò của các nhà quản lý chính quy.

Phát triển các lớp tổ chức

Bỏ đi các cơ cấu đặc biệt và ma trận không hiệu quả khỏi cơ cấu tổ chức dọc và làm rõ cơ cấu chính quy, một công ty phải phát triển các lớp tổ chức dưới dạng các mạng lưới và thị trường giúp cho công việc chuyên môn xuyên suốt toàn bộ phạm vi theo chiều ngang. Những lớp này giúp các chuyên gia dễ dàng hơn trong việc trao đổi tri thức, tìm kiếm và cộng tác với các chuyên gia khác, và phát triển các cộng đồng tạo ra các tài sản vô hình.

Các mạng lưới và thị trường này sẽ làm tăng năng suất vì chúng giúp cho các chuyên gia tương tác theo chiều ngang của tổ chức mà không phải đi lên hay đi xuống theo một chuỗi dọc của mệnh lệnh. Các công ty thiết lập những lớp như vậy đang thực hiện đầu tư không chỉ để giảm thiểu những chi phí nghiên cứu và điều phối của các chuyên gia, những người trao đổi tri thức và các tài sản vô hình khác với nhau, mà còn để tối đa hoá các cơ hội cho tất cả những hình thức tương tác hiệu quả giữa các chuyên gia này.

Cùng một lúc hướng tới các thị trường nhân tài, tri thức và các mạng lưới chính thức sẽ làm cho cả ba hiệu quả hơn. Ví dụ như, một thị trường tri thức giúp cho các thành viên trong mạng lưới chính thức trao đổi tri thức, và đến lượt nó sẽ giúp củng cố mạng lưới. Một thị trường nhân tài hoạt động tốt hơn nếu những người cung cấp và tìm việc trong thị trường đó thuộc về cùng một cộng đồng trong mạng lưới chính thức. Được phối hợp, những thị trường này có thể giúp cho các công ty hoạt động theo chiều ngang hiệu quả hơn rất nhiều.

Thị trường tri thức. Trong 15 năm qua, quản lý tri thức nói chung đã tạo ra một một danh tiếng tốt. Nhưng dù cho có đầu tư mạnh, lợi ích vẫn còn rất hạn chế. Các giá trị thực có được ít hơn từ quản lý tri thức và nhiều hơn rất nhiều từ việc tạo ra và trao đổi nó. Điểm mấu chốt để đáp ứng mục tiêu này là phải hiểu rằng tri thức có giá trị nhất của một công ty phần lớn thuộc về cái đầu của những nhân viên tài năng nhất.

Trao đổi tri thức trên cơ sở tầm rộng toàn công ty theo một cách hiệu quả gặp phải ít vấn đề về kỹ thuật hơn là vấn đề về tổ chức. Như chúng ta đã lập luận, để thúc đẩy sự trao đổi tri thức, các công ty phải dỡ bỏ những rào cản cơ cấu đối với sự tương tác của các chuyên gia. Những công ty này cũng phải học cách làm thế nào để khuyến khích những người không biết nhau – nói chung, các công ty lớn thường có một số lượng lớn các chuyên gia – có thể làm việc cùng nhau vì lợi lích đôi bên. Đâu là cách tốt nhất để khuyến khích những người xa lạ trao đổi những kiến thức có giá trị? Dĩ nhiên, giải pháp tốt nhất chính là các thị trường mà nền kinh tế sử dụng chỉ cho mục đích này. Vì vậy, bí quyết là đưa thị trường vào trong công ty.

Làm thế nào để các công ty tạo ra các thị trường nội bộ có hiệu quả khi hàng hoá luôn là vô hình? Các thị trường hoạt động cần các đối tượng có giá để trao đổi, ngoài ra còn cần những thứ không có giá như các cơ chế trao đổi và sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấp. Thêm vào đó, các tiêu chuẩn, các nghi thức, các quy định và các phương tiện thúc đẩy thị trường thường sẽ giúp cho các thị trường hoạt động tốt hơn.

Những điều kiện này không tồn tại một cách tự nhiên - một thị trường tri thức là thị trường nhân tạo có quản lý – vì thế các công ty phải đặt nó vào đúng chỗ. Đặc biệt, các nhà cung cấp tri thức phải nhận được những khuyến khích và hỗ trợ để tạo ra “những đối tượng tri thức” chất lượng cao. “Người mua” phải có khả năng tiếp cận những nội dung sâu sắc và thích đáng hơn, cũng như dễ dàng hơn so với các nguồn khác.

Thị trường tri thức là một khái niệm khá mới, vì thế nó cũng chưa xuất hiện nhiều. Chúng tôi đã phát hiện ra rằng xây dựng một thị trường tri thức hiệu quả trong một công ty lớn đòi hỏi những khoản đầu tư đáng kể để có được các điều kiện của thị trường – tuy nhiên một thị trường như vậy hoàn toàn có thể được xây dựng một cách thực sự. Một cơ chế thành công của kiểu thị trường này sẽ thực sự nâng cao khả năng tạo ra và trao đổi tri thức, và giảm đáng kể các chi phí nghiên cứu và điều phối.

Thị trường nhân tài. Một công ty có thể tạo ra tính hiệu quả tương tự bằng cách phát triển một thị trường nhân tài mà có thể giúp cho các nhân viên có thể tham gia làm việc từ các dự án ngắn hạn cho đến các hoạt động dài hạn hơn. Đồng thời, bất cứ ai có công việc để giao cũng có thể đánh giá tất cả những người đang tìm kiếm cơ hội mới. Để có các thị trường cho tri thức, các công ty phải đầu tư vào các thị trường nhân tài để đảm bảo rằng những con người tài ba đang tìm kiếm công việc mới gặp được các nhà quản lý đang tuyển chọn nhân tài.

Các công ty phải xác định thị trường nhân tài bằng cách chỉ rõ các vai trò đã được tiêu chuẩn hoá, đặt ra các tiêu chuẩn chuyên môn cho các ứng cử viên, xác định cách mà các nhà quản lý tiếp nhận đánh giá hiệu quả công việc của những người tìm việc như thế nào, v.v. Các yêu cầu khác bao gồm định giá (thù lao cho một vai trò hay một nhiệm vụ cụ thể), một cơ chế trao đổi tạo điều kiện cho các giao dịch trong đội ngũ nhân viên, và các nghi thức và tiêu chuẩn (các nhiệm vụ kéo dài bao lâu, cơ chế tái bổ nhiệm, quy trình chuyển quyết định tái bổ nhiệm nhân viên). Thi trường nhân tài đang tồn tại - đặc biệt trong các tổ chức chuyên môn – nhưng cũng giống như thị trường tri thức, chúng mới chỉ ở giai đoạn phát triển ban đầu.

Các mạng lưới chính thức. Những người có các lợi ích chung – như công việc tương tự (ví dụ các kỹ sư công nghiệp), cùng nhóm khách hàng (ngành ôtô), hay cùng chung vị trí địa lý (Trung Quốc) - một cách tự nhiên, sẽ tạo thành các mạng lưới xã hội. Những mạng lưới này làm giảm chi phí tương tác và tăng giá trị của nó tới tất cả các thành viên. Một mạng lưới thường mang lại lợi ích tăng dần theo quy mô: mạng lưới càng lớn, càng có nhiều cơ hội cho sự cộng tác.

Tuy nhiên, các mạng lưới xã hội thường bị giới hạn về phạm vi vì không mở rộng tới các thành viên tiềm năng ở các đơn vị và các địa điểm ở xa. Hơn nữa, đôi khi chúng hoạt động không hiệu quả vì phải mất một số cuộc trao đổi để tìm được đúng người và phụ thuộc quá nhiều vào thiện chí của những người tham gia, và nhất là có thể không thu hút đủ đầu tư phục vụ cho hàng hoá chung của tất cả các thành viện một cách hiệu quả.

Giải pháp là phải tăng cường giá trị của mạng lưới bằng cách đầu tư vào nó và chính thức hóa vai trò của nó trong tổ chức. Đó chính là bổ nhiệm một người chủ mạng lưới để xây dựng những năng lực chung. Ngoài ra còn có những vấn đề khác bao gồm phát triển các chế độ ưu đãi dành cho các thành viên, xác định các lãnh thổ tách biệt (vì sự tồn tại của nhiều mạng lưới xã hội có thể làm cho các thành viên tiềm năng bị rối), thiết lập các tiêu chuẩn và các nghi thức, và cung cấp một cơ sở hạ tầng được chia sẻ (ví dụ như nền tảng công nghệ hỗ trợ các hoạt động của mạng lưới).

Trên thực tế, một mạng lưới chính thức với các lĩnh vực hoạt động kinh tế cụ thể có thể đảm nhận nhiều hoạt động mà trước đây đã khiến cho các công ty phải sử dụng các cơ cấu quản lý ma trận. Một mạng lưới chính thức liên kết những người làm việc độc lập vì chính lợi ích của bản thân họ trong khi một ma trận lại sử dụng hệ thống cấp bậc để ép buộc mọi người phải làm việc cùng nhau. Ngoài ra, một mạng lưới chính thức giúp mọi người có thể chia sẻ những lợi ích chung để cộng tác và không còn mơ hồ về thẩm quyền ra quyết định - sự mơ hồ nay tạo ra những phức tạp và căng thẳng của tổ chức nội bộ trong các cơ cấu ma trận.

Mặc dù các mạng lưới xã hội đã phát triển ở nhiều công ty, chỉ một số ít chính thức hoá chúng. Dù cho đây là một trong những điều quan trọng nhất mà một công ty có thể làm, bởi vì nó dỡ bỏ được những sự phức tạp không cần thiết khỏi những tương tác theo chiều ngang giữa các nhân tài khắp các bộ phận của tổ chức.

Đánh giá hiệu quả công việc

Điều cuối cùng của những ý tưởng xung quanh mô hình tổ chức mới này liên quan đến việc loại bỏ sự quản lý mang tính giám sát ở một mức độ nào đó và để mọi người tự điều chỉnh bản thân theo những nguyên tắc công tác, các nghi thức, tiêu chuẩn, giá trị và hệ thống quản lý theo kết quả.

Để chắc chắn, các nhà lãnh đạo có trách nhiệm phải quản lý các công ty lớn thậm chí ngay cả khi nhiều công nhân của họ trở nên ngày càng độc lập hơn. Nhưng điều thực sự cần là sự lãnh đạo sáng tạo chứ không phải là quản lý theo kiểu can thiệp. Đương nhiên, quản lý sẽ vẫn là sống còn - đặc biệt là để tận dụng giá trị của rất nhiều nhân viên, những người sẽ tiếp tục lao động trong các quy trình được xây dựng theo kiểu công nghiệp, và để giữ cho tất cả các công nhân và nhà quản lý có trách nhiệm với công tác của mình.

Nhưng khi lực lượng lao động ngày càng bao gồm nhiều chuyên gia có xu hướng độc lập cao, các lãnh đạo sẽ phải quản lý họ bằng cách đặt ra những kỳ vọng và sử dụng các tiêu chuẩn thực hiện để thúc đẩy họ sắp xếp công việc của mình, cả về khía cạnh cá nhân lẫn tập thể, để có thể thoả mãn được những kỳ vọng này. Một giám đốc điều hành đã từng nói với chúng tôi rằng để thúc đẩy hành vi, đo lường kết quả thực hiện còn quan trọng hơn là đưa ra các khuyến khích về tài chính. Thách thức là ở chỗ để đo lường một cách hiệu quả thì các tiêu chuẩn phải phù hợp với các vai trò cá nhân và với mọi người. Các tiêu chuẩn sai sẽ đưa đến kết quả không như dự định.

Để thúc đẩy các hành vi cộng tác giúp cho mô hình tổ chức mới này hoạt động được, các công ty phải tạo ra các nguyên tắc sao cho các nhân viên chịu trách nhiệm cá nhân trước những đóng góp của họ đối với thành công của tập thể - một ý tưởng mà chúng tôi gọi là làm cho mọi người có “trách nhiệm đôi bên”. Những nguyên tắc này đặc biệt quan trọng đối với các nhà quản lý cao cấp hàng đầu nhưng rộng hơn nữa là chúng cần cho tất cả các nhân viên có xu hướng độc lập cao. Những người có biệt tài trong việc phát triển khả năng của những nhân tài khác, hay trong việc đóng góp những tri thức đặc biệt giá trị, nên được đánh giá cao hơn những người có khả năng làm tốt chỉ công việc của họ chứ không phải là phát triển nhân tài hay đóng góp tri thức.

Mô hình tổ chức mới cho các công ty lớn ngày nay sẽ không tự sinh ra từ các cơ cấu vốn đã lỗi thời của thời đại công nghiệp. Trái lại, các công ty phải chính thức thiết kế một mô hình mới, dùng những nguyên tắc mới có tính đến cách mà các chuyên gia tạo ra giá trị. Các công ty lớn đi theo những nguyên tắc này sẽ thu được nhiều giá trị hơn, với chi phí thấp hơn, từ các nhà quản lý và các chuyên gia mà họ tuyển dụng. Trong quá trình này, họ có thể dễ dàng vượt qua các thách thức và nắm bắt các cơ hội của nền kinh tế hiện nay.

Theo Lowell L. Bryan and Claudia Joyce, McKinsey, 2005 Số 3



Biên dịch: Lê Đặng Kim Hiếu và Phạm Hoàng Ngân
Báo cáo phân tích thị trường
  • Phân bón
  • Thủy sản
  • Cao su
  • Sắn
  • Điều
  • Sữa
  • Gỗ
  • Thịt & thực phẩm
  • Hồ tiêu
  • Thức ăn CN
  • Lúa gạo
  • Thuốc trừ sâu
  • Mía đường
  • Thương mại
  • Cà phê
  • Nông thôn
  • Nông nghiệp
Đặt mua báo cáo
012.88.256.256




Chọn báo cáo
Huỷ