Hôm nay, khi đã xây dựng được mạng lưới với 50 trung tâm ở 8 thành phố, có khoảng 10 ngàn lao động và đạt doanh số hơn 300 triệu bảng Anh (tương đương 524 USD), Tổng Giám đốc điều hành Tập đoàn B&Q khu vực Châu Á, Steve Gilman nhớ lại những ngày đầu khi tập đoàn này mới đặt chân tới Trung Quốc “Mùa đông năm 1998, 50 nhân viên đầu tiên B&Q tới đây và bắt đầu công việc của mình trong một ngôi nhà tồi tàn. Từ đó tới nay, B&Q đã trải qua một chặng đường dài”.

Mc Kinsey: B&Q đã bắt đầu các hoạt động của mình như thế nào và khi nào ở Trung Quốc?

Steve Gilman: Vào năm 1994, chúng tôi đã có ý tưởng mở rộng quy mô hoạt động của B&Q ra phạm vi toàn cầu. Chúng tôi khảo sát một số thị trường ở châu Âu nhưng không thành công. Sau đó, bắt gặp ý tưởng mở cửa hiệu kinh doanh thiết bị nội thất gia đình của một doanh nghiệp Đài Loan, chúng tôi chuyển hướng sang tìm hiểu thị trường Châu Á, thay vì Châu Âu như ban đầu. Vào năm 1996, cửa hàng đầu tiên của B&Q xuất hiện tại Đài Loan.

Năm 1998, chúng tôi quyết định phát triển hoạt động tại Trung Quốc. Chúng tôi mở văn phòng đầu tiên của mình tại Thượng Hải, liên doanh với 3 đối tác khác của Trung Quốc với B&Q về kinh doanh khí đốt và bất động sản. B&Q nắm 65% quyền sở hữu, cung cấp vốn và kỹ thuật và phía đối tác Trung Quốc cung cấp mặt bằng. Hầu như các kinh nghiệm mà chúng tôi có được ở thị trường Đài Loan không áp dụng được tại thị trường Trung Quốc, ngoài việc giúp chúng tôi tự tin hơn khi triển khai các kế hoạch phát triển ở đây. Ban đầu, ban điều hành chỉ chấp nhận cấp rất ít vốn cho hoạt động liên doanh này và cam kết nếu kinh doanh có lãi, họ sẽ tăng đầu tư.

Mc Kinsey: Trong điều kiện còn ít kinh nghiệm ở thị trường Trung Quốc, làm thế nào mà Ông đưa ra được những quyết định về thiết kế cửa hàng và sản phẩm?

Steve Gilman: Khi bắt đầu, mô hình chúng tôi đưa ra là đúng, tuy nhiên mắc sai lầm khi triển khai. Ví dụ, khi thiết kế gian hàng bán đồ điện gia dụng, như dây điện, ổ cắm, phích cắm, cầu chì, công tắc, chúng tôi quyết định trưng bày sản phẩm theo cách đã làm ở Vương quốc Anh theo chất lượng: “Tốt”, “Tốt hơn”, “Tốt nhất”, kèm theo các tính năng sử dụng sản phẩm mà không tập trung giới thiệu nhãn mác.

Sau ngày khai trương đầu tiên, doanh số bán ra của gian hàng điện gia dụng chỉ đạt mức thấp. Chúng tôi đã cố gắng gạn hỏi các nhân viên bán hàng Trung Quốc về nguyên nhân của hiện tượng này. Cuối cùng thì tôi được biết người tiêu dùng Trung Quốc hiếm khi mua và thay thế các thiết bị điện như công tắc, ổ cắm sợ nguy hiểm. Những khách hàng tiềm năng của mặt hàng này là các hãng kinh doanh và họ thường quan tâm nhiều đến nhãn mác. Sau đó, chúng tôi thay đổi chiến thuật, vẫn trưng bày theo tiêu chuẩn chất lượng “tốt, rất tốt và tốt nhất” nhưng kèm theo nhãn, mác sản phẩm. Ngay ngày đầu tiên sau khi thay đổi, doanh số bán hàng đã tăng khoảng 40-50%.

Mc Kinsey: B&Q đã rút ra những bài học gì?

Steve Gilman: Đó là thời điểm chúng tôi nhận thấy sự cần thiết phải thay đổi một số nguyên tắc kinh doanh và hiểu được ý nghĩa của nhãn mác sản phẩm đối với khách hàng. Ngay cả các nhà cung cấp các sản phẩm nhỏ, lẻ cũng sẵn sàng trả các khoản tiền để được trưng bày nhãn hiệu hàng hoá trong các cửa hàng của B&Q. Ví dụ, chúng tôi thu 250.000 nhân dân tệ cho việc trưng bày một biển hiệu quảng cáo điện tử cỡ lớn cho một nhãn hiệu sản phẩm nhất định.

Mc Kinsey: Sự thay đổi nhanh chóng thị hiếu tiêu dùng của người Trung Quốc đã tác động như thế nào đến chiến lược kinh doanh của B&Q?

Steve Gilman: Chiến lược kinh doanh của chúng tôi luôn thay đổi. Đặc biệt ở các thị trường Châu Á, do thị hiếu của khách hàng thay đổi nhanh, tốc độ thay đổi chiến lược kinh doanh ở thị trường này nhanh hơn so với ở các thị trường đã xây dựng lâu đời trước. Người tiêu dùng ở đây nhanh nhạy hơn nhiều so với ở các thị trường khác mà tôi được biết. Trên thế giới, các doanh nghiệp bán lẻ thường gia cố, nâng cấp hệ thống cửa hàng của mình sau mỗi thời kỳ từ 5-7 năm hoạt động. Trong khi đó, đối với B&Q, công việc này chúng tôi tiến hành hàng năm.

Mc Kinsey: Sự xuất hiện các tập đoàn bán lẻ qui mô lớn như B&Q có góp phần thay đổi thị hiếu tiêu dùng của thị trường Trung Quốc không?

Steve Gilman: Tất nhiên là có. Trước đây, người tiêu dùng thường phải tìm người trợ giúp lựa chọn các mặt hàng trang trí nội thất và chưa bao giờ họ tiếp cận được mức giá và vật liệu một cách minh bạch. Kết cục là khách hàng mua phải hàng giả hoặc kém chất lượng và giảm niềm tin vào thị trường.

Ở những thành phố chưa hình thành mạng lưới kinh doanh thiết bị nội thất, sự có mặt của chúng tôi làm thái độ của khách hàng thay đổi. Lúc đầu người tiêu dùng thường nghĩ giá hàng hoá của các tập đoàn bán lẻ nước ngoài sẽ đắt hơn. Chính sách của chúng tôi là quảng cáo trên các tờ báo về sản phẩm của mình, và cam kết sẽ trả cho người tiêu dùng gấp đôi nếu họ mua được sản phẩm này ở nơi khác với giá rẻ hơn và đi kèm với những bảo đảm về chất lượng. Bên cạnh đó, đồng thời chúng tôi có được lợi thế về hình ảnh của một nhà phân phối lớn, và người tiêu dùng đã bắt đầu thử tiêu dùng những sản phẩm đầu tiên của B&Q. Nếu bạn chú ý tới những chiếc xe đẩy tại điểm thanh toán của siêu thị, đa số khách hàng mua thiết bị nội thất với chất lượng ngày càng được cải thiện.

Mc Kinsey: Động lực nào khiến B&Q mở rộng mạng lưới kinh doanh của mình vượt ra các thành phố khác ngoài Bắc Kinh và Thượng Hải?

Steve Gilman: Khi mới đặt chân đến Trung Quốc, chúng tôi đã xây dựng hoạt động ở 4 thành phố lớn: Thượng Hải, Bắc Kinh, Shenzhen và Quảng Châu. Đến năm 2001, chúng tôi nhận thấy cần phải mở rộng phạm vi hoạt động đến các thành phố cấp hai. Lúc đó, chúng tôi nghĩ phải mất 5 năm để ổn định các hoạt động kinh doanh và thu hồi đủ vốn. Nhưng trong thực tế, chúng tôi bắt đầu làm ăn có lãi từ đầu năm 2003.

Chúng tôi bắt đầu chiến lược này bằng một cửa hiệu ở Suzhou, sau đó mở rộng dần đến Fuzhou và Xiamen. Theo khuyến nghị của chính phủ Trung Quốc về chính sách mở rộng đầu tư vào các tỉnh phía tây, B&Q đã mở ra các cơ sở ở Côn Minh, nhờ đó càng tranh thủ được sự ủng hộ của chính phủ Trung Quốc trong chiến lược phát triển B&Q ở miền tây Trung Quốc. Doanh số bán ra của B&Q tăng gấp đôi theo từng năm. Thượng Hải là thành phố có sức cạnh tranh cao nhất, tuy nhiên thành công mà B&Q có được lại chủ yếu là từ các thành phố nhỏ, thành phố cấp hai.

Mc Kinsey: Năm 2005 vừa qua, điều gì đưa đến quyết định của hãng về mua lại 13 cửa hiệu của tập đoàn Obi-Đức tại Trung Quốc mà không dựa vào sự tăng trưởng của bản thân mình?

Steve Gilman: Có bốn lý do. Thứ nhất, chúng tôi mua các cửa hiệu này với giá hợp lý. Thứ hai, đây là sự bổ sung cần thiết cho mạng lưới phân phối của chúng tôi ở các thành phố. Thứ ba, việc mua lại giúp chúng tôi mở rộng qui mô sớm hơn dự kiến và tạo lợi thế cho sự phát triển ở thị trường Trung Quốc. Thứ tư, việc này làm giảm sự cạnh tranh của các đối thủ nước ngoài đang có mặt tại Trung Quốc.

Mc Kinsey: Sự đóng góp của mạng lưới phân phối ở thị trường Trung Quốc cho tập đoàn B&Q như thế nào?

Steve Gilman: Hiện chúng tôi có 50 cửa hiệu ở Trung Quốc và năm 2005 mạng lưới này đóng góp 300 triệu bảng, chiếm tỷ trọng 4% tổng doanh số bán hàng của tập đoàn trên toàn thế giới. Chưa tính đến lợi nhuận từ 13 cửa hàng mua lại của Obi-Đức, lợi nhuận của B&Q Trung Quốc tăng liên tục. Năm 2003 lợi nhuận đạt 400.000 bảng, năm 2004 đạt 4.600.000 bảng năm 2004 và năm 2005 đạt 5.600.000 bảng

Mc Kinsey: Quan hệ của hãng với Chính phủ Trung Quốc như thế nào?

Steve Gilman: Theo qui định của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), từ tháng 12/2005, Trung Quốc mở cửa ngành bán lẻ. Vì thế bạn có thể đi đến bất cứ đâu bạn muốn cũng như mở bao nhiêu cửa hàng là tuỳ bạn. Nhưng bạn cần có mối quan hệ tốt với chính phủ nếu bạn muốn thành công.

Xin lấy cửa hiệu Pudong làm thí dụ. Khi thành lập năm 2001, chúng tôi đàm phán với các Bộ Thương mại, Bộ Ngoại thương và Phát triển Kinh tế, chính quyền thành phố Thượng Hải và Pudong nhằm tăng cường sự hiểu biết và hỗ trợ lẫn nhau. Chúng tôi gặp gỡ các quan chức và cam kết tuyển dụng nhân công địa phương vào làm việc tại các cửa hàng.

Mc Kinsey: Ông đánh giá thế nào về áp lực cạnh tranh của các doanh nghiệp phân phối nội địa?

Steve Gilman: Hầu hết các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi là các công ty nhỏ. Đối thủ lớn nhất là hãng Home Orient xét cả về qui mô lẫn năng lực. Tuy nhiên sân chơi thì không cân sức. Thuế giá trị gia tăng (VAT) đang trở thành một vấn đề vì hầu hết các cửa hiệu không tính VAT một cách hợp lý và thường chỉ thanh toán ở tỷ lệ thấp hoặc không thành khẩn. Chúng tôi thì phải thực hiện các hoạt động của mình với thuế suất VAT là 17%. Tôi biết rằng chính phủ sẽ cải cách cơ chế thuế. Đối với chúng tôi, đây không phải là sự khác biệt lớn đối với chúng tôi, song là sự khác biệt lớn đối với các đối thủ khác. Phải thanh toán VAT cao hơn, khả năng cạnh tranh của họ sẽ bị giảm bớt.

Mc Kinsey: Chiến thuật cạnh tranh với các đối thủ này là gì?

Steve Gilman: Đây là thị trường có tính cạnh tranh rất cao về giá cả. Chúng tôi chưa bao giờ đưa ra mức giá thấp nhất. Chúng tôi luôn áp dụng mức giá bình dân và luôn cho khách hàng biết chúng tôi cung cấp cho họ những gì tương xứng với giá trị của đồng tiền. Nhưng người tiêu dùng Trung Quốc vốn chi li và chặt chẽ. Họ không tiêu quá mức cần thiết.

Ở Trung Quốc, nhà cung cấp được hưởng nhiều lợi nhuận nhất, kế theo là người môi giới và cuối cùng là các cơ sở bán lẻ. Mô hình về các mức lợi nhuận này không thấy phổ biến ở các nước phát triển. Cách mà chúng tôi tăng lợi nhuận là tạo thu nhập từ nhãn mác của hàng hoá. Chúng tôi cũng tổ chức các phiên đấu giá và rất thành công. Có lẽ, các hoạt động kinh doanh ở Trung Quốc của tập đoàn B&Q có hiệu quả hơn so với các khu vực khác.

Tuy chậm nhưng chắc chắn, chúng tôi tạo được uy tín đối với một số cơ sở môi giới và có thị phần ngày càng lớn hơn và đầu tư nhiều nhằm cải thiện dịch vụ cho khách hàng. Lợi nhuận hiện nay gần bằng nửa tổng lợi nhuận tạo ra ở Châu Âu. Mục tiêu của chúng tôi là tăng lợi nhuận ròng khoảng 1%/năm và chúng tôi đang đạt được mục tiêu này.

Mc Kinsey: Ông nghĩ gì về khả năng một số tập đoàn phân phối nước ngoài khác sẽ có mặt tại thị trường này? Những kinh nghiệm ở Trung Quốc tạo cho các ông những lợi thế gì?

Steve Gilman: Chẳng có gì đáng nghi ngờ về việc tới đây sẽ có thêm các hãng phân phối sẽ vào Trung Quốc, nhưng thách thức của họ là phải tạo ra mô hình phù hợp để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng Trung Quốc. Chắc chắn họ sẽ đến và làm những gì chúng tôi đã phải làm trong 8 - 10 năm trở lại đây. Chúng tôi biết hơn họ về luật của cuộc chơi.

Mc Kinsey: Các thách thức trong hoạt động kinh doanh ở Trung Quốc là gì?

Steve Gilman: Thật khó để có thể nói về những nét đặc trưng ở Trung Quốc mà bạn không thấy có ở các quốc gia khác. Chỉ có một điểm khác biệt là tốc độ của sự thay đổi. Nhưng tôi có thể nói rằng tài năng và kinh nghiệm chính là những thách thức lớn nhất. Trong một thị trường ổn định, người ta có thể dễ dàng vượt qua các thách thức để cạnh tranh với đối thủ hơn là trong một thị trường còn mới mẻ. Song việc tìm ra số đông có thể am hiểu hoạt động kinh doanh của bạn là điều không tưởng. Bạn có thể thấy nhiều người có học vấn cao và nhiều tâm huyết song vẫn cần phải được đào tạo. Chúng tôi có Trường Đại học B&Q ở Trung Quốc, giống như ở Vương quốc Anh, để thực hiện các mục tiêu đào tạo. Đã có 15.000 người được đào tạo và trải qua các kỳ sát hạch trong năm qua.

Mc Kinsey: Làm thế nào để quản lý được những người đã qua đào tạo?

Steve Gilman: Các nhân viên thực sự thích được đào tạo. Họ rất quan tâm tới sự tăng trưởng và chúng tôi đã đề bạt hơn 650 nhân viên vào các vị trí quản lý. Chúng tôi trả lương thích đáng cho họ gồm cả các phần thưởng dài hạn từ 3 đến 5 năm chừng nào các hoạt động kinh doanh tiếp tục đạt được tính hiệu quả.

Mc Kinsey: Đã có bài học kinh nghiệm nào ở Trung Quốc có thể được áp dụng trong một thị trường phát triển?

Steve Gilman: Các kinh nghiệm Châu Á đang được tuyên truyền rộng rãi ở Châu Âu. Cửa hiệu hai tầng ở Sutton, Luân Đôn đã học hỏi được nhiều kinh nghiệm ở Trung Quốc. Kinh nghiệm Châu Á cũng giúp các cửa hàng ở Vương quốc Anh (UK) bổ sung thêm các loại sản phẩm mới, như thiết bị văn phòng gia đình. Hiện nay, tôi đang tư vấn cho UK về cách thu hút và điều tiết khách hàng. Ian Cheshire, Trưởng nhóm Điều hành tập đoàn B&Q đang có ý tưởng mở một hội chợ về cải tiến, sáng chế sản phẩm ở Trung Quốc. Ông muốn một số nhân viên thương mại từ UK tham quan các sáng chế và sản phẩm mới được chúng tôi tạo ra. Một tổ công tác của Trường Đại học B&Q đã lên đường sang Đài Loan và Trung Quốc đại lục để học hỏi phương pháp đào tạo nhân viên.

Tuy nhiên, có một số đặc trưng ở Trung Quốc không thể truyền bá vào Châu Âu, đó là lòng nhiệt tình được tham gia đào tạo và học hỏi. Một trong những niềm vui lớn nhất của tôi là được chứng kiến sự trưởng thành của các nhân viên ở Trung Quốc. Nếu chúng tôi mở khoá đào tạo vào lúc 3 giờ sáng và miễn phí cho các học viên, sẽ có hàng trăm người tham gia ngay chỉ vì họ muốn học hỏi thêm kiến thức.

Mc Kinsey: Mối quan hệ của hãng đối với các cơ sở cung cấp như thế nào?

Steve Gilman: Có đến 96% các sản phẩm trong các cửa hàng của chúng tôi được sản xuất tại Trung Quốc dù chúng tôi tin rằng việc nhập khẩu và sử dụng mạng lưới cung cấp quốc tế sẽ đóng một vai trò quan trọng trong tương lai. Mối quan hệ giữa chúng tôi với các cơ sở cung cấp địa phương ở một chừng mực nào đó có những nét tương đồng nhưng cũng rất khác biệt với các nhà cung cấp trong phần còn lại của thế giới. Sự phát triển và khả năng đạt được mức tăng trưởng cao của các cơ sở cung cấp địa phương cùng với phương thức tiếp cận mang tính chiến lược trong mối quan hệ đối tác với một mạng lưới bán lẻ quốc tế tất cả đều là những khác biệt so với những gì chúng tôi chứng kiến tại các khu vực khác. Con số còn khiêm tốn về các nhà cung cấp ở một quốc gia lớn như Trung Quốc đang là vấn đề đặt ra đối với chúng tôi cũng như bên đối tác.

Mc Kinsey: Ông nghĩ gì về xây dựng mạng lưới bán lẻ qui mô lớn ở Trung Quốc?

Steve Gilman: Sự khởi đầu cho mọi thành công ở Trung Quốc là cần lắng nghe. Bạn cần đầu tư vào các hoạt động nghiên cứu thị trường và đặt niềm tin vào các nhân viên. Bạn tạo dựng một môi trường nơi bạn không sợ sai lầm vì qua đó bạn có thể học hỏi và vươn lên. Tất cả những gì tôi học được là hãy kiên nhẫn lắng nghe từ người tiêu dùng vì chính họ đang thay đổi nhanh trong một thị trường có tiềm năng lớn nhất thế giới.